如今生活在這樣一個高速的社會，隨着一切一切都在提速，所以經濟也在不斷的加快，我國的經濟gdp總值今年超過日本成為第二經濟實力大國，這與二十年前的環境相比，我們的生活水平大大提高了，物質生活也豐富了許多，二十年前的平平矮矮的房子，如今逐漸在被高聳的樓盤所取代着，有人説看一個地區的經濟發展水平就要看它的“交通”設施，交通是經濟發展的重要體現，古代的“絲綢之路”帶來了大量的財富，如今的高速公路，各種高架橋，高鐵：最近我國又研製出新型的時速達到的486.1公里高鐵，可見一切的一切都跟“高速”這個詞分不開，我們加快了生活質量的進步卻往往忽視了我們內心世界心靈的發展，為何物質世界的滿足卻加重了心靈世界的空虛。
最近看了本關於企業管理的書籍，是由日本人稻盛和夫所着，其名為《活法》説是管理類的書籍，但我看來倒不如説人生哲學類的更為恰當，他讓無數在迷茫時代的我們找到了人生的方向。
“此刻的我們處於一個‘不安的時代’，極度混沌，看不清未來。理應豐富的心靈，卻怎麼也得不到滿足。衣食無虞卻少了些禮節，看似自由卻常感覺到窒息。”的確我們每年有近百天的休假期，我們可以背上行囊踏上地理上的任一寸土地，卻找不到心靈上的那片田園；我們成為了行動上的強者，卻變為了思想上的弱者。曾經兒少時的夢想就像是否真的已經變成了“夢想”。
這樣的一本書的確給我了一些人生的啟示，在這複雜的社會羣體，因為各自的利益關係，人與人的情感變得更加冷漠，各自為利益而活的人是否真找到人生的意義。我們追逐着各自的利益，卻忽略了我們那種人性最高尚最單純的本質，孔夫子曾經説過“人之初，性本善”，我們單純、善良、為他人的一面如果都融入到社會之中這又將是一個怎樣和諧美好的世界呢。其實我們都生活在一個社會的環境中，但是人們的心態卻各不相同，有人看到美好，有人看到壓抑，有人看到灰暗，這是因為人們各自生活在自己所創建下的擬態環境中，何為擬態環境？就是自己腦海中構造的一種現實生活狀態，社會是客觀存在的，主觀不同在與我們所建造的擬態環境接收後所轉化的信息的不同。何謂成功人士，大家往往會認為，政壇要人，演藝明星，集團老闆等地位顯赫那就是成功。
但我現在並不這樣看，做自己，努力，善待他人，做有益他人之事，永遠懷着一顆感恩之心這也未嘗不是一種成功。當然我並不是聖人，我只是做好我自己正直、誠實的一面。中國是一個無信仰的人口眾多的國家，但我們有儒家思想的指引，我們崇尚以禮待人，對父母孝順，對國家忠誠。這些品質是我們所不應該隨着經濟的高速發展而逐漸消亡的。
讀完德魯克的《管理的實踐》，讓我對德魯克這位“現代管理學之父”有了更加崇高的敬意。難怪那麼多的名人對德魯克以及他的書籍愛不釋手，也許正是因為他書中思想散發的無窮魅力吧。
“全世界的管理者都應該感謝這個人——德魯克，因為他貢獻了畢生的精力，來清理我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”這是通用電器前首席執行官韋爾奇對德魯克的評價。“在所有的管理書籍中，德魯克的著作對我的影響最深。”這是蓋茨對德魯克的評價。美國管理協會也給了他很高的讚譽：“如果説20世紀最偉大的發明是管理的話，那麼德魯克無疑是最偉大的發明家。”一代管理學大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學做出了偉大的貢獻。
在《管理的實踐》中，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科，從而奠定管理大師的地位。德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，形成了組織績效表現的關鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。我最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學的思想基礎，可以説他的思想已經紮根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，形成了一整套的思想體系，從而創建了管理這門學科。
?管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。以管理的本質切入，就管理者的角色、職務、功能的認知及未來面臨的挑戰，有着精闢獨到的見解，掀開了管理的奧祕和實務。在本書中德魯克提出了三個經典的問題：我們的事業是什麼？我們的事業將是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？還率先提出“企業的社會責任”這一概念。德魯克認為：如果企業不盡社會責任，政府一定要強制企業去履行這個責任。他反覆的強調，認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。
如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的食物承擔起責任。進入德魯克管理世界的捷徑就是認識管理者的責任、員工的責任和企業的責任開始。德魯克的管理思想的核心就是責任，責任是維繫經濟和社會發展的根本原則。德魯克在《管理的實踐》中闡述了管理的本質，以一些成功的企業為例指出管理者怎樣去管理一個企業，以及管理者如何去自我管理。在他的書中分析了企業應該建立怎樣的管理結構趨發展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術，自由而非控制。管理是實務而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非複雜。
讀過《管理的實踐》，我認為本書中有極其重要的幾個關鍵詞：績效（即結果、目標導向），實踐（重在行動，管理可以學會），貢獻（我能為別人做什麼，別人能為我做什麼），責任（我承擔了了什麼責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實正直是最重要的品格）。
我想就如何成為一位好的管理者提出我的一點看法。德魯克説：許多人極力強調喜歡人、樂於助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是儘管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不苟，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎麼做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多麼討人喜歡、樂於助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔任管理者”。真正的好的管理者有一種無法學會的品質，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。中國人常説：“學做事，先做人。”我想，德魯克應該會很贊同這句話。
無論管理者受的通才教育或管理教育，由於將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。確實，沒有誠實正直的品質，難以想象一個人能夠承擔責任，能夠積極主動的完成工作。而在當今的商業社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質。此外，也要看到，誠實正直不等於愚蠢，而是一種極高的素質和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的“會做人”，有時並不是誠實正直，而是溜鬚拍馬，見縫插針。
以上是我讀完《管理的實踐》的一些感受。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有很多，以上所述的只不過是冰山一角。我想我會反覆認真地去讀這本書，並且身體力行，必定會有更多的收穫。
細緻到點”，從細節中找到創新的機會――這就是王永慶成功的祕密。
反思我們自己，在管理工作中也存在這樣的問題，不注重細節，做事敷衍了事，不認真研究和發現工作中的細節問題，總是粗枝大葉，走過常7月份老闆號召全酒店開展“對客服務承諾”的活動，從開始策劃到對客服務承諾活動實施方案的擬定時間很緊，並由我來負責，很快就擬定成稿交老闆審批。面對由我寫的《對客服務承諾實施方案》，老闆第一次批評了我。提出了很多細節的問題，比如為什麼不制定違諾的賠償規定，為什麼不制定違諾處罰規定等等的一些相關規定，當時的感覺無地自容，不細心工作就會給以後的活動帶來諸多的不便。通過此事對我的感觸很深，做任何事要認真細緻，才會發現問題，才會從中找到工作的樂趣。
小事成就大事，細節成就完美。海爾總裁張瑞敏説：什麼是不簡單?把每一件簡單的事做好就是不簡單;什麼是不平凡?能把每一件平凡的事做好就是不平凡。聯繫到我們的酒店管理中也是一樣，酒店的服務工作就是由一件又一件的小事構成的，因此我們的工作就是認真做好每一件簡單的事，包括給客人提行李，開車門，斟倒酒水…..這樣一點點的小事，其中也包含着很多學問，比如開車門怎樣開的使客人感覺方便，為什麼用手擋住車門框等等，包含了很多服務的細節。至今為止服務承諾的實施得到客人的認可，其中包含着全體員工對工作和業務的認真鑽研。就象我們前台承諾5分鐘結賬，這其中包含多少細節的工作?服務員要在3分鐘之內準確無誤的查好房間，收銀員在2分鐘之內打好賬單為客人結賬，這其中的細節工作是要靠員工的認真負責的工作態度和技能的訓練而成的。 細節凝結效率，細節產生效益，因此我們在工作中注意細節就會使客人滿意。
國內管理大師曾在一次演講中提到：現在的企業嚴格按照勞動分工來提高生產率，他對於這種做法所很反對的。他調侃道：你若問皮鞋廠裏的員工誰知道怎樣生產一雙皮鞋，所有人都低下頭。
皮鞋廠裏沒有員工會製作皮鞋，但是皮鞋卻一批批的往外運。指所以會產生這種問題，就是因為現在的企業一味的注重經濟利潤，注重提高生產率採用勞動分工的方法反而忽視了人們的主觀能動性。亞當、斯密的《國富論》也曾經提出這個問題：是該為了提高效率而分工忽視人的能動性?還是為了保持個人思想不進行分工?我認為進行分工而提高效率固然沒錯，但是應當適當的提高人的主觀能動性，如在進行某些決策的時候採用頭腦風暴法，鼓勵員工獨立思考，集思廣益，共同為組織做出良好決策而努力。
2、精神境界與利潤並容嗎?
答：並容。無論什麼行業，能夠迅速取得可觀的利潤是上市的關鍵。但是不能一味的追求利潤而放棄了自己精神境界，為了利潤而失去自我，猶如走的太遠而忘了為什麼出發，應該兩者兼顧。以史玉柱為例：在《征途》上，史玉柱花費了大量的精力來更新版本，增加可玩的內容。據一位在遊戲中達到滿級的玩家説，《征途》幾乎每天都會有更新，每隔一段時間都會推出新的玩法。版本更新保持了遊戲的新鮮度。史玉柱既做到了追求高利潤，又保持了自己精神境界的思考。
收穫
管理的各個方面各個職能都不是分割的，它們是互幫互助的關係。不管在管理職能實施的哪個階段，另外的幾個職能都是必不可少的，比如，在實施計劃時，組織、領導和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，應該用哲學觀點，它們是1+1>2的關係，應學會融會貫通。領導也不可單純的從與員工的溝通，解決員工衝突等方面，應結合組織行為學中個人分析，深入瞭解每個員工的性格、氣質等特點，採用具體問題具體分析，針對每個員工的特質量體裁衣，從而使員工更好的投入工作，從而提高工作積極性與勞動生產率。
最近一直在看一本書叫《銷售團隊管理》，書還沒有完全讀完，但學到的東西已經不少，而且還要反覆的細讀才能完全消化。本書內容並不枯燥，而以實用為主，配以各種經典案例讓你在的過程更加深了印象，被評為“銷售主管的第一本書”決不為過。
書裏首先講到的就是關於一個銷售經理角色認知和轉換。
第一就是從“銷售業務員”到“銷售經理”的轉換。有句話説得挺有意思：銷售經理就是個大業務員。實際上，這樣的理解就是還處於銷售業務員階段。自己的業績好並不能代表你就是一名優秀的銷售經理，但銷售經理業績一定要好，這是肯定的，銷售經理業績好不行，還要帶領整個團隊有個好業績。借用一句廣告語就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經理銷售”到“銷售經理”的轉換。説白話點就是從“重業務”到“重管理”的轉換。一個的銷售經理要具有三個主要素質：管理意識、有預見能力和判斷決策能力、職業教練。面對團隊人員出現的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業務的層次上了，而應該作為一個教練，指導銷售員，銷售員，讓其獨立的完成最終銷售。
以上內容僅僅是書的第一章所闡述的，個人感覺還是很受用的，當然藉此機會也將這本書推薦給所有致力於做管理、帶團隊的千禧人，希望大家在看過這本書後都能對銷售經理這個職位的認識更上一層次，也對指導現實工作、處理實際問題有所幫助。
時隔多日，再讀《大道至簡》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發。《大道至簡》—團隊缺乏的不只是管理，闡述了一個團隊，必須要具備的是一個完善的管理機構，但最重要的卻是一個團隊最為一個真正的團隊的配合一協作，這對軟件公司組建新團隊，管理團隊都有非常的指導意義。
如何才能發展一個好的團隊？在文章中作者指出，一個良好的團隊不應少於三個人，這樣才能符合團隊的主從，監督，和責任的基本特性。然而一個團隊需要一個領導者，一個團隊的領導者起到的是領導的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現在一個人要去完成一個大的工程是幾乎不太可能的了，沒有人有那麼多的精力，也沒有人有那麼多的靈感和想法。所以一個；領導者與團隊中其他人的合作是極其重要的。
俗話説：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。就像我們一個團隊一樣，如果我們全部都想着偷懶，什麼都不想做，什麼都覺得應該別人去做，那麼我們會就像那三個和尚一樣最後什麼成果，什麼成就都沒有。只有乾等着，乾坐着。只有有了確定的團隊模式，才能尋求相應的管理制度，且才能把這樣的制度實施在團隊上。然而制度的實施要體現人性化和公平性，不然再完善的制度也會使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團隊，因為三人方有主從、監督、責任，其次就是項目的成功取決於項目經理的經驗，因為項目的成功與否有兩個指標：項目完成時間和項目完成質量，而項目經理掌控着項目的時間與質量。在以後的就業中，入職進入公司，公司的制度必須有與之相適應的體系結構，如果沒有合適的體系結構，制度再先進也是白搭。正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進制度，結構體系也必須有相應的改進。還有就是，人性化體現，不知者不為過，當員工犯錯時領導應當問問自己，我做過相關的培訓和提示嗎。沒有的話，員工就沒有過錯，若是強加到員工頭上，那就等着員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領導不遵守，那還要制度做什麼。大家只會把制度當做玩笑，以玩笑來約束員工，那這個公司不倒閉更待何時。當將任何錯誤歸咎於員工之前，領導要先想想是不是自己的管理出了問題。所以説，項目經理應當明確自己做事時的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團隊內協作、團隊內管理、團隊外協作。
當以後入職做到項目經理時，要做到分工明確，這樣才能保證項目的進展與質量。彈性分工那是伯樂做的事情。項目經理要做的是管理，不是伯樂。彈性分工是指把某人沒做過或沒經驗的工作交給某人去做。
?打造高績效團隊》作者是蜚聲國內外的華人實戰型培訓專家餘世維博士。拿到書籍的`那天，翻看扉頁的時候，對其中這樣一些話深有感觸，如何去打造一個團隊？怎樣處理團隊中的衝突？又該如何溝通進行團隊溝通與激勵？設想無論是企業還是事業單位，擁有凝聚力的合作團隊，工作起來是何等的舒心和暢快！利用工作之餘，斷斷續續看完此書，直覺受益匪淺。
文中得知在日本，人們普遍認為，遇到事情就到主管的房間去請示是一種無能的表現，這表示自己沒有能力。日本的主管娿看不起這樣的員工。而在我國，情況就不一樣了，下屬們太喜歡敲門了，事無鉅細地請示。做主管的喜歡人家請示，表示自己有權力，而下屬們也逐漸形成了依賴心理，不斷地請示。因此打造高績效的團隊第一切忌不要讓下屬隨便敲你的門，不要讓他們帶着問題來敲門，一個讓他們先養成自己思考的習慣，如果他自己先思考了，並且真的沒有解決辦法，這時候他才能敲門進來。
讀到這裏我想：
高績效團隊的領導一定要有這樣的指導思想：
1、強力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示。不要下屬敲你的門。
2、再要他們在你的面前協調討論，你注意他們不夠團結的地方。
3、對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應該議處。開大會處理，把問題擺到桌面上來。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
高績效團隊的運作流程如下：
1、總負責人應公開宣示各部門負責人的權力並鼎力支持。要求相關部門給其開綠燈。
2、各部門負責人應主動鏈接各相關部門，緊盯他們承諾的事，並指出最後期限。
3、各部門負責人要快速回報過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。
4、各部門負責人應將全盤意見做成一覽表，並指出其中相剋的地方，且提出最妥善的對應之道。
5、比爾蓋茨的時間觀念：能站着講的事情就不要坐着講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進會議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
我的所得：
團隊不同於羣體。羣體可能只是一羣烏合之眾，並不具備高度的戰鬥能力，而團隊則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語説得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門的水平溝通，組建變動型的團隊，切忌形成停頓型組織，儘量避免一切都要靠領導開會協調的習慣。總負責人應該從監督型的領導向參與型、團隊型的領導過渡，邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外儘量什麼都不做，這樣可以充分地不斷髮揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團隊更具有很強的戰鬥力。
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