第一篇：第二次創業讀後感
三星集團
三星集團的創始人是李秉哲，它是韓國曆史上最古老、規模最大的家族財團之一。集團經營的產品多種多樣，無所不包，小到餅乾、糕點，大至汽車、飛機，幾乎遍及經濟生活的各個領域。三星集團的各公司還與美國的通用電氣公司、摩托羅拉公司、洛克希德公司和日本東芝、松下等公司聯合，建立了多家股份公司或其他形式的聯合企業。1987年李秉哲去世後，由三子李健熙繼承大權。之後，曾在日本早稻田大學和美國喬治·華盛頓大學受過高等教育的李健熙就開始對三星集團進行大力改革，在短短不到6年的時間裏取得了驚人的成績：三星電子公司成為世界上生產存儲芯片的一流大公司。1992年，三星集團的德萊姆存儲業務劇增35％，達12億美元（比德萊姆存儲器的競爭對手東芝公司還多6900萬美元），從而使韓國公司的芯片銷售總量增長了29％，達19億美元。三星集團在質量和交貨條件上可與日本公司相媲美，並在價格上壓倒他們。三星公司約在1993年躋身於芯片製造的10強之列。在很短的時間內，三星集團的固定資產額增加了25倍，1992年銷售總額達100億美元，被《幸福》雜誌列入全球500家大企業排行榜中的第18位。
三星集團的飛速發展，是李健熙進行大膽改革之後出現的現象，可以説，是改革推動了三星集團目前的發展，而這場改革目前仍在進行之中，其最終結果如何，人們拭目以待。
（一）李健熙的管理革命
李健熙早年留學國外，具有與其父嚴於律己迥然不同的個人風格。
在李秉哲創建並用鐵腕經營三星集團達50年的時間內，三星集團建立了一套很類似於日本管理模式的森嚴的等級管理制度。在三星集團達到下一個水準之前，李健熙認為，必須把公司主管人員從先父的內向遺風中掙脱出來。51歲的李健熙説：“我告訴他們，除了怎樣對待家庭不能變，其他一切都要變。”接手父業後，他逐漸開始規勸高級管理人員以身作則，積極發揮決策作用並把更多的權力授予下屬。為了迫使手下的主管人員獨自決策，他常在自己的賓館工作，既不接聽他們打來的電話，也不接待他們的來訪。但多年的説服勸導似乎並未奏效，他説：“他們根本聽不進去。”1993年6月，他的失望情緒爆發了出來。那個月在飛往法蘭克福的途中，李健熙打開公文箱，發現一份值得依賴的日本顧問起草的報告，報告語氣強硬，令人不安。這位顧問説：三星設計中心管理不善，既沒有連貫的策略，內部交流也不夠。這位顧問補充道：而且，中心沒有一個人會聽從他的建議。“董事長此時驚愕不已，”一個高級助手説：“他問為什麼三星人不聽從別人建議？這件事讓他非常生氣。”從這以後，他發起的管理革命才加速進行。
1．精簡機構，權力下放。李健熙近年來採取的幾大行動之一，就是要把至今仍高分散的從半導體到輪船乃至香腸樣樣都有的大雜燴壓縮成電子、機械、化工和金融四個核心部門，每一部門由一位副總裁領導。這樣做的目的是為了分權和提高效率。他説：“我們不得不在質量方面進行世界範圍的競爭。除了質量之外，我們別無選擇。”
為了精簡機構，他削減了某些食品處理、造紙和零售業務。三星集團目前的50家公司將在1998年以前減少至24家。準備精簡的部門總銷售額為25億美元，大都是食品、紡織和服務行業。 也許最令人矚目的是三星集團管理方法的改變。就像李健熙的高級助手池勝林所説的：“我們對三星所屬的公司都曾使用一個標準。但這樣做是荒唐的，因為我們知道，一家化學公司和一家電子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。”所以，現在各位新的副總裁每個人都將有完全的管理和經營自主權，包括任命高級主管人。池勝林説：“這是三星公司管理工作的里程碑。”直到現在
為止，哪怕是低級主管的任命都是總裁辦公室所控制，而根據新的舉措，李健熙只須檢查副總裁們的表現即可。他也可憑興趣為三星集團開發新的業務領域。
副總裁們現在有事可幹了。例如，三星集團的電子產品能否在世界市場具有競爭力，現在完全由金光浩來負責。他説：“這對我來説是一個巨大的挑戰。”他是一位廣播工程師，20年前是他建立了三星集團的第一家半導體工廠。三星集團雖然是生產存儲芯片的第一流廠家，但它的家用電器卻失去了競爭力。1993年，三星公司4年來第一次在國內份額方面讓位於它的老對手金星公司而退居第3位。為了挽回損失，金光浩需要迅速將三星集團從生產簡單的電視機和錄像機轉向生產高新技術領域的多媒體產品。至於三星集團的其他核心部門，池勝林認為化工和機械兩個部門是有前途的，但要想成為世界級的競爭者，仍需要新的投資。
2．放眼全球，培訓員工。像三星集團這種規模巨大的家族企業，多年來已成為當局推動經濟發展的主要支柱，獲得了隨心所欲地打入工商業各個領域的權力，它們這種無所不在的壟斷實力招致了各界日益強烈的反對。由於在國內受到激烈的抨擊，同時也由於高勞動力價格、無法控制的利率以及來自東南亞國家低勞動力成本的競爭，韓國的企業巨頭越來越注重將生產擴展到海外。海外競爭力的狀況對一個企業的發展起着決定性作用。
李健熙在改革中始終傳達着這樣一個信息：如果不理解那些對高麗文化來説被認為是異域他鄉的東西，“三星就絕對沒有力量參與競爭”。他引述中國古代軍事理論家孫子的話説：“知己知彼乃是成為武士的先決條件。我的第一步就是要讓我的手下人明白這一點。”
為達到這個目的，“培訓”便成了三星公司的口號，最突出的就是所謂“ceo（高級行政官）學校”。這所學校創辦於1993年9月，旨在讓所有850名集團經理們接受6個月的重新教育，3個月在韓國，3個月在海外，後者主要針對外語學習。李健熙禁止ceo學校的學生在國外時乘坐飛機，他們必須乘小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。
李健熙強調國際經驗的另一個體現是他實行3年的“地區專家計劃”。三星集團每年給400名在公司呆滿3年以上工齡者的手上塞滿錢，然後把他們送出國去。在國外12個月，愛幹什麼幹什麼，沒人過問。不過，李健熙期望他們回國時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的瞭解。回到韓國呆上幾年後，他們就可以返回他們專攻的國家，推銷三星集團的產品。這個五年計劃一結束，三星集團將花費1億美元培養2014名年輕的管理人員。
李健熙下達的命令中最引人矚目的是他的“七比四計劃”。自從1993年7月以來，這位董事長要求三星集團每個部門的僱員凌晨7時上崗，4時下班。這對於一個白領工人上班時間一般為上午7時至傍晚8時，接着就是深宵賽酒的國度來説，真是不太合拍。不過，李健熙這樣做是為了突出他所要求的變化，提高生產力，給自修課程留出時間。在新制度實施的最初幾個月，他隨意給各營業部門打電話，下午4時後要是還有誰回電話，就會受到嚴厲訓斥。
最後，李健熙力圖創造一種氣氛，即讓那些雖説有些搗蛋卻不乏好點子的人去衝破公司統一的框框。跟競爭對手“樂喜金星”集團的隨隨便便的管理人員以及現代公司同行的粗獷樸實的形象相比，三星人以往一直顯得有板有眼，沒有半句廢話。要和這些公司以及整個世界的對手競爭，黃經理説：“他需要‘搗蛋鬼’。”
為了達到這個目的，三星集團放手讓僱員們自由組合成“技術谷”。這是專為那些允許研究任何課題的小組取的名字。一個成果是一本由4個年輕職員合著的暢銷書，名為“個人電腦是我的朋友”。另一個成果是在墨西哥銷售電(請你支持：)視機的新概念。設計一台電視機，在屏幕上方連續不斷地播放由諸如可口可樂公司這樣的贊助廠家提供的廣告，三星集團以此為手段就可以比競爭對手低30％的價格出售自己的產品。這種“嵌入商業廣告”的電視節目由贊助者提供補貼。
身為三星集團最高首腦，致力於企業長遠發展的李健熙清楚地認識到，21世紀是科學的世紀，是人才的世紀，將來的競爭是科技與人才的激烈競爭，三星集團面臨的最大挑戰是人才的挑戰。除了上述的國際化培訓外，平均每位僱員每年都要到三星集團開設的學校裏學習16天，學習內容主要是技術培訓，另外還學習高效談判術和中國、日本週邊國家的政治、經濟結構等課程。三星集團在漢城附近開辦了“三星人力資源開發中心”，主要目的是培養職員的基本經營技術和對三星集團的奉獻與忠誠。除培訓外，三星集團還以優厚的報酬保證工人能有較高的生活水平，不使他們有被剝削之感。在三星集團內，工人全年工資收入有1.45萬美元，各種福利津貼約有1.15萬美元，相對於人均年收入6500美元的韓國來説，三星集團的勞動報酬不可謂不豐厚。正是由於“三星精神”和優厚的報酬雙管齊下，保證了公司20萬員工的團結，凝聚了人才，大大推動了企業的發展。
（二）三星集團的產業轉變
李健熙1987年接手三星集團後，對集團的內部結構進行了大幅度調整。他毫不客氣地將一些不重要的公司，如百貨公司和造紙廠等，轉賣給他人，將簡單消費用電器的生產轉移到其他國家。他集中資金髮展未來行情看好的業務，重點在本國生產製造高新技術產品，如計算機和航空工業。 在生產領域，三星集團目前正全力以赴在技術創新和一些技術密集型產業部門奪得新的優勢，佔領國外市場的更大份額，為此甚至不惜人力、資金。李健熙提出“超過日本”的口號，奮力與日本一決雌雄。但他也十分明白，憑三星集團和韓國企業界現有的人力和技術，要在電器生產領域全面超過日本是根本不可能的，在某幾項尖端產品方面與日本展開競爭尚比較現實。三星集團以全年銷售收入的10％作為研究與開發基金，用重金聘請了十幾名俄羅斯科學家，重點開發了幾項前景看好的電器產品。
在過去的5年中，三星集團每年為新的設施投資5億美元甚至更多——與規模比它大一倍的那些公司一樣多甚至更多。1993年，三星集團投資9.8億美元，僅次於世界最富有的芯片製造商英特爾公司而在其他任何公司之上。
1993年大部分的支出被指定用於能生產16兆比特德萊姆存儲器的設施。這些能存儲1600萬比特以上的數據的存儲量相當於700頁紙的打字機。三星公司還預算將7億美元用於可存儲256兆比特的未來型芯片的研究和開發。當國際商用機器公司、東芝公司和西門子公司看到256兆比特芯片的設計後，估計需6億美元，便有意與其合作以分擔費用。但由於有500億美元的母公司三星集團的支持，三星電子公司將獨立單幹。
為了獲取最新技術，取得對美、日競爭對手的優勢，三星集團甚至不惜重金買下了美國一些小型的風險資本公司。它的雄心勃勃的目標是，要在1988—1991年間使年銷售額增長1倍，達到120億美元。
這些咄咄逼人的投資已創下了一些驚人的里程碑。一個是在1990年，三星集團通過展示一塊能全面運作的16兆比特芯片（這是第一個能全面工作的芯片之一）而博得了國際商用機器公司、數據設備公司和其他客户的熱烈讚賞。從1992年開始它發運這些芯片的樣品——首次跟日本同步推出了最新一代的德萊姆存儲器。三星公司成為世界上半導體工業中最暢銷產品——德萊姆存儲器的供應巨頭，在這項產品上三星公司獲得了鉅額利潤。
（三）主要發展趨向
李健熙在加強三星集團的現有業務的同時，仍然嚮往着開拓新的事業。排在第一位的是汽車業。三星集團已和日本的日產汽車公司簽訂了技術轉讓協議，準備在韓國生產客車。而韓國早已有了三家汽車製造商，其中現代集團佔支配地位，大宇和起亞（kia）無力與之競爭。漢城的bwring證券公司分析人士金忠等人認為，三星集團有能力成為汽車業的主要挑戰者。
李健熙的出售資產的戰略很可能促成他進入汽車生產領域。從一方面看，出售公司可以籌得現金，進入汽車業估計需要投入30億美元；從另一方面看，他採取的加強三星集團的措施正好是政府對韓國一些最大企業集團的改革要求。李健熙這種順從改革的做法，很可能使韓國政府批准三星集團興辦汽車產業。
（四）對李健熙改革的評價
對於許多三星集團的高層管理人員來説，李健熙的革命並未結束，還僅僅是個開始。“他們中大約5％的人根本沒法轉變，所以我將解僱他們。”李健熙説這話時顯得冷酷而坦率，“另外25％～30％的人可能感到轉變有困難，那麼我就讓他們少擔些責任”，這意味着降級。他估計改組後的高層管理人員只有5％～10％的人留下來肩負重任。李健熙本人並不是一副“愛炒魷魚的人”的形象。他對客人和和氣氣，彬彬有禮，説話輕聲細語，若有所思。他老是説：“我生性反感革命。”儘管他事實上正在推動着一場革命的進行。
在產業轉變方面，李健熙也還面臨着許多問題，改革的道路很長，三星公司75％的收入來自利潤較低的芯片，因此三星公司的芯片生意比其他產品更容易受到時時打擊本行業的價格波動的干擾。反之，美國和日本公司已經發展了多樣化的、通常能獲取穩定利潤的微處理機和其他特種芯片。另外，韓國芯片生產工廠的設備有80％是進口的，其中大部分來自日本供應商。東芝公司存儲器部門總經理漢人聰夫説：“這意味着三星公司依賴於日本技術來提高生產率。”與此同時，韓國同樣面臨着馬來西亞、新加坡和中國正在崛起的現代化芯片工廠的日益增強的競爭——有些工廠有日本的投資。
李健熙在前期改革中，已取得了一些成績，但對他的產業和管理革命的政策、方法，人們的評價仍褒貶不一。
他的一些本國競爭者説，他的個人風格和管理技巧是非常危險的。“他幹嗎這樣做？”大宇電子公司總裁裴順勛説，“這是在冒很大的風險，你不能一天之內就讓一個很大的組織面貌一新。”他認為李健熙給三星帶來了“不穩定”局面，是在蠻幹。
日本競爭者和三星在日本的聯手公司卻認真看待李健熙革命，尤其是由於他在半導體方面取得的成功。“我非常欣賞他的管理才能，”與三星公司在芯片方面有戰略聯盟關係的東芝公司高級執行副總裁川西次良説，“特別是在電子顯微領域，特別尊重他的領導時效和遠見卓識。”
美國專家也相信三星集團的人事大改組在未來的歲月裏能帶來紅利。“分散權力後他們的力量正在日益增強，而且公司內部有一種非常強烈的團結精神，因為人們感到自己就是參與決策過程的成員。”説這番話的是李健熙的導師、1994年1月訪問過這家韓國公司的美國喬治·華盛頓大學國際商業教授菲利普·格拉博。格拉博説，他的弟子正在進行人事改組的一個明顯效果是三星集團更加善於瞄準具體的技術地位，如液晶顯示屏，而不指望全方位參與競爭。三星集團的同行還看好數字錄像機、尖端化學藥品、高度計算機控制的機器等。如果李健熙能在這些21世紀的技術領域迅速取得長足進步，那麼，批評他的革命的人只好收回前言了。
《第二次創業的難題》讀後感
看完本篇文章我才知道“三星”這韓國曆史上最古老、規模最大的家族財團也有過這樣的企業“通病”——浪費、非計劃、不能精益求精，還有具體性也不足，微觀和宏觀層次不能區分。
三星創始人李秉哲用鐵腕經營三星集團達50年的時間內，三星已經建立了一套很類似於日本管理模式的等級管理制度。看似森嚴的日式管理在長時間的未整改的情況下卻讓部分管理層的思想變得滯後，即使下級有重要的事情彙報也不放在心上，對上級總是以太平盛世的態度總結工作。
1987年李秉哲去世後其三子李健熙繼承大權，他與其父迥然不同的處事風格讓“三星”颳起了改革之風，他宣佈要進行第二次創業，意味着“三星”管理層的一大變動及管理革命的真正開始。從李健熙指示下級收集三星的日本技術顧問在公司工作的6點感受可以看出：
1、 每個職員都很優秀，但研究成果不能得到傳播。説明“三星”人才擠擠可惜層層都有屏障以致於好的研究成果不能流動起來。或者説公司沒有行之有效的作業流程方案，所以每個員工的智慧都發揮不了，就像索尼公司的普通職員説的那樣進入索尼時懷着很大的熱情，工作一陣子後他意識到自己選擇的公司並不是索尼而是自己的上級。所以管理層就是最大的屏障。
2、 現在仍不能克服自以為是第一的驕傲自滿情緒，不能迎接創造性的挑戰。由於“三星”發展50年，公司內部確實也有不少的“功臣”認為自己的貢獻如何如何！就對於新的制度新的方法就很難接受，按李健熙的話説，“他們中大約有5%的人根本無法改變，所以我將解僱他們。另外25%-30%的人可能感到轉變有困難，那麼我就讓他們少擔些責任，只有5%-10%的人留下來肩負重任。”我也非常贊同李會長的想法，因為他們的不改變只會把企業拖垮甚至拖死，改革必會淘汰一部分人，這是絕對的。
3、 韓國企業不能未雨綢繆，一旦問題出現後只好用資金去補救。很多企業都是這樣，事先不控制事後只好用錢去彌補去解決，就像一些工作特別是帶有危險的操作性工種，事先沒有崗前培訓或沒有作業指導書，員工一來就上操作枱，碰運氣過日子，沒事還好，出個差錯就得讓工人吃上皮肉之苦給企業帶來了損失，就是這麼簡單的道理很多人還是很難做到。
4、 三星的管理者目光短淺，只看到業績和成果。其實業績和成果雖然重要，但業績和成果背後的支撐---過程，卻是必不可少的，我們要在過程中找到失敗的原因、或是成功的因素，只有這樣積累過程中的經驗才能保證各項工作能行之有效的進行，為以後能創造更好的業績提供導航標。
5、 身處富裕國家的日本職員也要為了生存，忘我的工作，經常在研究所挑燈夜戰，都是工作狂，可三星的職員卻並非如此。我也很敬佩日本大和民族這種忘我工作的精神，正是這種精神讓這小小的日本島國成為經濟強國。可惜中國人多地廣，資源豐富就是缺少這種團隊拼搏的精神。
6、 幸運的是，韓國年輕一代充滿活力，經營者的責任就在於讓這些年輕人正常發展。就像李健熙説的那樣，“除了家庭不能變，其他一切都要變”，經營者有責任讓自己的員工正常發展，員工也有責任為公司的新目標作出改變！
針對上述6點及“三星”內部的各種滯流因素，李健熙推出了以下2大管理革命：
1） 精簡機構，權力下放。縮短了各項工作環節，每個部門由一位副總裁領導，這樣做的目的是為了分權和提高效率，他説：“我們不得不在質量方面進行世界範圍的競爭。除了質量之外，我們別無選擇。
2） 2）放眼全球，培訓員工。身為“三星”的最高首腦，致力於企業長遠發展的李健熙清楚的認識到，21世紀是科學的世紀，是人才的世紀，將來的競爭是科技與人才的激烈競爭，三星集團面臨的最大挑戰是人才的挑戰。所以培訓員工是凝聚人才、帶動團隊、推動企業發展的首要條件。
我想，我們企業也一樣，有“三星病”，其實發現有病並不可怕，可怕的是有了病卻找不到良藥又無從下手，這樣的話只能看着病痛糾纏着整個團隊，而且愈趨繁多，後果不可想象。所以我們管理團隊首先要從實際出發，從源頭入手，才能把工作做好，把企業推上新的起點。
撰稿人：
2014年11月21日晚
第二篇：我就是喜歡創業讀後感
《我就是喜歡創業》讀後感
在讀了《我就是喜歡創業》之後，我想了很多:目前，全球經濟危機仍然沒有結束，中國就業形勢依然十分嚴峻。當然了，創業肯定也是如此。那麼對於當代大學生而言，以後的就業也就是一大問題了，當然肯定也有一部分人會選擇創業這一條路，比如説加入李開復的創新工場等等。 在《我就是喜歡創業》一書中，前言中李開復曾提到徐曙光正是他一直想要的一個創業的榜樣。在書中，徐曙光先生一再強調創業其實並沒有什麼竅門，他只是以一種腳踏實地的態度，為機會的到來隨時做着準備，他甚至不選擇創新產業，而一再選擇傳統的行業，因為他信奉“做大概率事件”才能有更多贏的機會。但正是這種沒有竅門的“竅門”，才是我們年輕創業者最該去學習和領悟的。撥去一直以來籠罩在“創業”這個詞語上的種種諸如“高不可攀”、“不可企及”的迷霧，我們會發現創業就如這書中所説的“並不難”。創業需要的是一種精神，去把這件艱難、辛苦的事情變成一種享受從無到有的過程的激情，這種精神我們可以從徐曙光先生身上看到。
當然，徐曙光的成功並不是幸運，促成他成功的原因有很多。其中，兒時在極端環境下鍛鍊而成的吃苦、堅韌、顧全大局的品質，也為他成為一個擁有眾多企業的“董事長專業户”提供了可能。還有，他父親的話使他明白學習不應該講求形式主義，而應該追求實際有效，重質而不重量，絕不能“兩耳不聞窗外事”也成為他後來一直遵循的行為準則。還有他後來在工作中的認真態度，還有留學時的表現也為他的成功打下了堅實的基礎。
同時他還勇於抓住機會，正如在在百老匯的低谷時期，他敢於放手一搏，大膽“抄底”， 鉚足了勁兒做下去，更加專注於百老匯的業務，重組這家疲敝纏身的百年企業。由於在公司重組過程中所作出的努力，使得公司在短時間內重新煥發生機，百老匯的財務團隊在業界獲得了高度評價，一些大企業也紛紛把他們列入了挖角的名單。在百老匯與梅西百貨合併之後，徐曙光先生也欣然接受了總裁brian的邀請，隨其一起加入了santaanita娛樂房地產投資基金，而正好徐曙光先生也獲得了提升成為了30歲的財務總監。
同時，徐曙光先生還一直以“逆流而上、知難而進才是能力”這句話自勉。這也正是徐曙光先生在協
和地產工作時所堅持的。在1997年4月1日，愚人節，徐曙光先生臨危受命，真是加盟協和地產。當他真正開始深入主持公司工作時，致命的問題出現了：職員的工資問題。為了一解燃眉之急，徐曙光沒有考慮任何後果，以個人名義向一些關係企業和銀行機構借款，但是這筆借款也只是杯水車薪而已，給員工發完工資後就所剩無幾了，根本沒來得及派上用場。當時救“火”心切的他絲毫沒有去想另一個重要的問題：怎麼把這筆款還上？當這個問題襲上徐曙光先生心頭的時候，使得心態一直平和的徐曙光開始了一段睡不好覺的生活。面對責任，徐曙光先生選擇了義無反顧地去迎接他，於是他決定組建一家新公司，輕裝上陣，把老公司的弊病除掉，樹立新風氣，尤其責任心，以新公司的贏利來償還借貸的舊債。徐曙光先生為了還債，被迫開始了“創業”之旅，併成為南加州最大建商。
徐曙光先生在工作中一直小心翼翼地處理每一個細節問題，將所有可能出現的問題都解決於萌芽狀態，而不是久拖不決，使之成為愈演愈烈的矛盾。這也使得，在外人看來，他的生意沒有什麼特別跌宕起伏的過程，但其實裏面包含了他很多的良苦用心。同時他在與他人合作時，也懂得顧及對方的利益，他認為自己懂的讓利，讓對方得利，最終還是會給自己帶來較
大的利益，佔小便宜的人不會有朋友。這也使得他在外面的口碑和人品都很好。他還懂得吸納人才；正確處理各方關係；他的目光也放得比較長遠；也善於觀察，使得公司避免了次貸危機的波及；注重細節，在豪林格泰的建設中，枕頭，隔音鋼板等的選擇中也盡善盡美，並以進為退，“花錢就是省錢”拓展出自己的一片天地。
從徐曙光先生一次次創業的生動故事中，我們可以瞭解到企業家創業，固然需要對機會的敏感，所謂“靈光乍現”但更需要敢想敢做，全情投入，踏實苦幹。徐曙光先生在大洋兩岸的創業故事，向我們證明了：人的潛力、創造力、爆發力，遠比我們想象的大。所以我們永遠不要在行動之前就自我設限、自甘平庸、自我矮化。
第三篇：精益創業讀後感
精益創新 做新時代的成長者
——《精益創業》讀後感
赤手空拳，他們打下了自己的天下；白手起家，他們創建了獨立的公司；滿懷激情，他們擁有了明星團隊。在讀完《精益創業》這本書之後，我感觸頗深，對於創業和管理有了更為深入的理解和思考。
“精益創業”，即是把精益思維運用到創新的過程中去。創業即是管理。對於有志於創業的人來説，必須要理解這兩點。這本書用“三步走”的方法為我們呈現了創業的戰略，也即管理的戰略——“願景”、“駕馭”、“加速”。
創業的第一步，是“願景”。誰來創業？創建什麼樣的企業？怎麼才能讓想法行之有效？這是每個創業者必須思考的問題。當然回答這些問題的前提是必須要有大膽的假設、精益的思維和詳細的調研，並根據這些定下前期思維圖，就是本書所提到的“願景”。這是以後每一步路的根基，只有紮好了根，步子才能邁的穩。
創業的第二步，是“駕馭”。如何駕馭願景？如何把理念轉化為產品？這需要創業者和團隊進行開發-測量-認知的反饋循環，不斷在實踐中進行調整並堅持到最後。在前行的系統化進程中，每一個發展的小細節都不能錯過。機會稍縱即逝，必須在“精益”和“創新”的原則指導下，牢牢地將其握住。
創業的第三步，是“加速”。每個企業在創業的後期都會擴大規模，甚至走向國際化、全球化。此時，“精益”的理念已經植根於企業文化之中，企業所要做到的就是讓自身得到可持續發展，牢牢地握好成長
的生命線—速度與靈活，併為自己變身成成熟企業搭建舞台。
精益，追求創新；精益，追求細節；精益，追求卓越。在互聯網思維極速發展的時代，在各種思維交織強烈碰撞的時代，我們所要做的就是不斷創新，讓精益成為自身的品質。我想，我們無論作為一名企業職工或者創業者，都應該的堅持的原則就是“沒有最好，只有更好”，用發展的眼光看待工作、處理事務，不斷地推動社會的進步，做新時代的成長者。
第四篇：《成功創業》讀後感
讀《成功創業有方法》有感
創業有方法麼？《成功創業有方法》中我學到了很多......
創業有方法麼？無數人夢寐以求想得到這個法寶。實際上，創業的確有方法的。創業的方法就是在於摸清實物本身的規律，正確做出判斷，並付諸實踐。譬如將，我們年少時的規律是要勤奮學習，用功讀書，這樣才能學有所成；成年之後，要勤奮努力的做事，紮紮實實做好每件事情，仔仔細細判斷每個事物，積累人生經驗；若是創業當了老闆，其規律就是，要綜合直接和間接經驗，做出正確決策，合理調配各種資源，把我“天時，地利，人和”，使投資取得最佳收益，從而成就一番事業。創業，是從無到有，從學徒到老闆，從被動到主動的過程，是人生的挑戰和昇華。顯然，創業的人要承擔更多風險，要為自己的判斷承擔責任。摸索到創業成功的方法並不容易，甚至要經歷很多的磨難。一個成功的創業者必須能夠承受起事業的挫折和低潮，只有經歷過錘鍊的創業者，才能尋找出和總結出成功創業的方法。 這本書不僅有理論方面的研究，而且還根據師弟調查撰寫了30家創業企業的成功案例，也講述了很多創業者的艱辛往事。書的內容大致分為五個方面：一是創業動力篇。在這一篇章中，我知道了，沒有人能預測未來，在做決定的時候，我們註定要為信息不夠而頭疼。創業者無處躲藏，沒有領導課請示，沒有同事課推諉。只有你的團隊不斷將問題彙總到你的案頭。分析與直覺的搏鬥，理智與激情的糾纏，傳業者經常要面對這種困境。可以説，創業只是一種衝動的懲罰，或者獎勵。二是創業實踐篇。在之一篇章中，我懂得了有勇氣不等於魯莽，有激情夜沒必要激動。我們的態度並沒有改變，而是創業進入了新階段。就像在戰場上一樣，在開闊地要迅速移動，不然就成了活靶子；而在隱蔽地則要緩慢移動，不然就會暴露自己。目標沒有變，但在創業的不同階段，主要矛盾不同，側重點也就不同。從尋找商機，選擇項目開始，就已經進入創業過程。很多創業者就是因為不清楚這一點，創業伊始就踏上失敗的道路。三是創業資金篇，在這一篇章中，我學到了在創業過程當中，資金不足時常態，在創業的不同階段，資金需求的數額和用途都不同，解決方式也不同。而且從案例分析中可以發現，很多資金問題的本質都並非是錢的問題，都可以尋找到解決辦法。三是創業擴張篇，在這一章中我明白了，創業者成功的推出了自己的產品或服務，拿下了很多生意，資金壓力也不是那麼大了，這可能意味着一系列的進攻，創業者要隨時調整方向，總結階段成果，重新部署兵力。無論創業者有沒有來自投資商的壓力，這都是一場不可避免的戰役。不進則退，不在市場上形成一定規模的根據地，創業企業隨時都有可能受到滅頂之災。創業者不但要有激情，要腳踏實地，還要洞察力，更要有迅速作出判斷，隨時調整的能力。五是創業團隊篇，在這一章中我學到了管理無處不在，團隊的打造和文化的沉澱也是如此。創業不是一個“衝鋒”就功德圓滿的。企業搶佔一塊大市場，要消化一塊市場，才能真正站穩這塊市場。相當於活塞回縮，是為了迎接下一個衝鋒，是為了下一輪的快速成長做好準備。那些因為市場推進過快而未來得及調整和完善的，此時要補課，後勤補給跟上後，才能推進前線，否則展現過長，將有滅頂之災。在這一階段，休整並不意味着停下腳步，堅持前進的強大意志至關重要。
創業史追求人生價值的最大化的一種選擇，但創業之路上確實有很多挑戰和誤區，需要創業者一一辨別，用勇氣和智慧來化解。這本書的價值就在於，他提供了一幅地圖，將創業中的常見問題和解決策略標註其中，包括創業項目的選擇，資金的籌措，一直到產品的銷售，商業模式的形成等等。這本書打開了一個大門，走進去，我麼你可以看到一個廣闊的世界，這就是思維方法的力量。我們甚至可以把任何一項創造性的工作，按照這五個方法來拆分。所以，無論你選擇什麼行業進行創業，甚至你是否是一個創業者，都可以從中受益。
第五篇：《馬雲點評創業》讀後感
《馬雲點評創業之戰略管理》讀後感
——戰略是企業的導航儀
讀馬雲點評創業之戰略管理，從參加者項目的闡述以及馬雲對其一針見血的見解與剖析，不難從其中看出，企業的成功需卓越的戰略，強烈的執行力以及適應市場變化的應對能力。
戰略是企業的靈魂，是企業的生命力，是企業成功的主導核心；執行力是戰略實施最強力的保證措施。企業本來具有卓越的戰略變得行不通的時候，而究其深層次的原因是執行力不足。
正如馬雲所説的“戰略不等於結果，戰略制定以後，結果還是很遙遠，還有很長的路要走”。戰略的制定很重要，但這僅僅是一個流程的開始。沒有一個可以執行的計劃以及執行計劃所需要的資源，即使最有創意的戰略也不過是一紙空文。
戰略必須嚴格管理，分清主次，做戰略最忌諱的是面面俱到。在企業的求生髮展過程中，重點戰略實施已經有一段時間，前進的動力消失了，不安的情緒在組織內部瀰漫，滋長。理想的增長速度都落後於計劃，進展的結果令人失望灰心。面對着超負荷的外界與內部壓力，就有可能滋生出多元化的戰略，實際上這種戰略的滋生已經防礙了企業的執行，多元化的戰略計劃分散了公司的注意力，淡化了公司的戰略重點。為了保證戰略的有效實施，成功執行，必須清晰確定戰略重點成為公司所有行動的指南針。企業必須嚴格的按流程，系統科學對戰略計劃進行評估，並將這個流程清晰地向企業闡述，得到強有力的支持。讓高層管理對戰略關注，以確保工作進程是在正軌上，當外界不明確因素影響時戰略不能偏離正軌。
戰略的成功與市場時機直接相關，戰略必須快速應對市場變化。如果市場條件在戰略實施中發生變發，即使一個完美卓越的戰略也可能變得支離破碎。戰略的制定必須密切跟蹤市場狀況，隨時準備對競爭對手和時市場變化做出快速反應。戰略在實施中必須不斷地改進，在一個競爭日益激烈的商品市場，宏觀經濟迅速變化，可能之前最卓越的戰略但現在由於外界因素瞬息變化卻演變成最糟糕的戰略。所以公司應對隨時突如其來的變化必須不斷地努力，指定“適時”的戰略實施方案，在制定“適時”戰略時需與市場部及客户部進行信息的傳遞。
在制定戰略時必須明確其宗旨，馬雲説過“聽説過捕龍蝦富的，沒有聽説過捕鯨富的”，戰略宗旨是什麼？首先要做正確的事，再是正確地做事，只有這樣才能事半功倍。
戰略必須得到強有力的宣傳，宣傳戰略要與公司文化保持一致，並使員工行動起來支持戰略，大家進行信息交流與溝通。戰略必須與企業的日常工作緊密掛鈎，建立明確的關係，
建立目標和激勵機制支持戰略。
戰略絕不是紙上談兵！正如馬雲講“戰略不能落實到結果和目標上面，都是空談”。要真正的實施戰略它需要良好的團隊，創意，創新力和要有實施該戰略的資源。
戰略理念很難考量，但結果是可考量的。定期向決策層彙報戰略進展情況及取得的成就，面臨的問題。這樣就能讓其他的人知道事情的進展如何，得到領導的認可。上下一心，同心同德，相互信任，為實現組織目標而共同努力。
戰略是企業生存的指導思想，馬雲成功經營着阿里吧吧，這説明他非常明確自己的戰略方針。馬雲熟悉商業運作模式所以他能指出參加者項目最根本最致命的“癥結”，在這裏要感謝馬雲真誠指導！為創業者的成功增加了“砝碼”！
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