貫徹落實新發展理念，推進銀行“三大轉型”

貫徹落實新發展理念，推進銀行“三大轉型”

2015年10月，黨的十八屆五中全會提出“創新、協調、綠色、開放、共享”五大新發展理念，2018年3月11日，十三屆全國人大一次會議第三次全體會議上通過了《中華人民共和國憲法修正案》，貫徹新發展理念正式被寫入憲法，為今後一段時期我國經濟社會發展奠定了基本思路、方向和着力點。在利率市場化、金融脱媒及互聯網金融多重因素影響下，在銀行業步入“銀行4.0”的數字化時代背景下，我們要全方位、多角度地思考如何運用新發展理念，構建現代商業銀行經營管理模式，引領“新常態”下各項工作提檔升級和轉型發展。

在新的歷史條件下，我們面臨着錯綜複雜的新形勢，面對新模式、新常態、新變化帶來的新衝擊，我們要加快適應，秉承“崇尚創新、注重協調、倡導綠色、厚植開放、推進共享”的發展理念，積極應對新考驗、新挑戰。下面我結合自身工作實際，談談我們應該如何貫徹落實新發展理念以實現網點服務、風險管控、增收節支的“三大轉型”。

一、崇尚創新，厚植開放，加快網點服務轉型

如今，基層網點正面對着內外部的雙重影響，外部有客户結構的年輕化、多元化，同業競爭的激烈化，金融服務的數字化等，內部有業務結構單一，獲客遭遇瓶頸，綜合素質人員缺乏，管理考核機制不夠靈活等。在面對這樣的新形勢，我們要積極探索、開放包容、大膽試驗，面對這樣的工作阻力，我們要努力排除、上下齊心、奮鬥到底，要以開放包容的態度接收新變化、新信息，要善用改革來推動貫徹落實新發展理念，網點轉型勢在必行。

為客户提供金融服務，滿足客户的金融需求是我們的初心和使命，網點的轉型也必須要真正樹立一切以客户為中心的經營理念，網點轉型的“硬轉”和“軟轉”要圍繞客户的需求來開展。我們思考以“減櫃枱、強大堂、融崗位、提效能”的方式推進網點轉型，實現由單一型服務向綜合型服務、由粗放型服務向精細型服務的轉變。

（一）“硬轉”升級網點服務功能。一是落實2年改造計劃，在2019年底前改造完成7個網點，2020年底前完成全部12家網點的改造優化，加快適應數字化、高效化、人性化新環境。二是優化網點功能分區，高櫃服務區實行“單高櫃+高速存取款一體機”，減少臨櫃人員；集中辦公區整合網點負責人、客户經理辦公區，提高溝通效率；智能服務區和自助服務區整合優化，提升業務效率和客户體驗。三是增設智能設備，全年擬減少自助現金設備23台,增設智能一體機8台，提高服務效率，不斷滿足客户多元化的金融需求。

（二）“軟轉”提升網點服務水平。一是加快“櫃員大堂化”轉型，壓降臨櫃人員，今年已騰挪10名櫃面經理到大堂中，提升大堂服務效率，擴大場外拓展隊伍，轉變營銷獲客方式，精準識別優質客户，由一般化服務向差異化服務轉變。二是優化勞動組合，通過明確勞動組合形式，優化彈性排班制度，試行無現金上班模式，實現網點一環接一環地高效運轉。三是實施崗位融合，通過實行“公私合一”綜合客户經理制、客户經理值班制、後備崗位練兵制，增強隊伍綜合營銷能力，提升客户“一站式”服務體驗。

二、注重協調，守住底線，推進風險管控轉型

業務發展與風險管控互為表裏，相伴共生，如何協調兩者之間的平衡，健康、持續地發展始終是擺在我們面前的重要課題。在新時代、新形勢的環境背景下，我們要始終不忘“服務支持實體經濟發展”的初心，始終牢記“為全行業務健康可持續發展提供保障支撐”的使命，樹立服務客户、服務基層、服務戰略的“三服務”理念。因此，風險管控工作在堅持“底線”思維的基礎上，要協調業務發展，齊頭並進，積極轉型對接新要求，管理部門（風險管理部、運營管理部）要儘快實現從“純後台”部門向主動引領支撐業務發展“中台”部門角色轉變，摒棄機械化地把風險管控工作與前台營銷嚴格分割開來的認識，站在全行可持續發展、高質量發展的角度，承擔起全行業務發展的“指戰員”作用。

（一）轉條線職能，強化營銷支撐和全面風險管理。針對目前平陽區域內行業經濟特點、結合上級行信貸結構調整目標和最新信貸政策指引，制定明年的年度資產業務發展計劃。通過收集縣域內各小微園區入駐企業名單，對重點行業、重點客羣進行分析調研，製作現階段優勢行業的重點營銷客户清單，為全行資產業務發展找準戰略方向，持續不斷的優化信貸結構及資產質量。

（二）轉工作模式，強化實戰能力和前後台聯動。除了要統籌做好全行信貸結構調整規劃、全面解讀上級行下發的信貸風險管理政策之外，針對前台營銷中所碰到的新情況、新問題等要積極主動作為，將介入營銷環節前移，協助前台部門一併做好針對不同客户的一攬子信貸服務方案。同時，針對前台營銷中面臨風險評估難以把握的情況時，在營銷環節就可以深入實地面對面接觸客户，動態把握客户的實際風險及動態調整風險管控措施，由傳統的客户用信後“貸後風控”轉變為全過程、全方面的風險管控，真正起到為前台營銷及風險防控起到全程保駕護航的作用。

（三）轉人員結構，強化專業隊伍和履職能力。針對目前信貸風險條線普遍存在員工年齡偏大，專業能力和綜合素質難以勝任新興小微信貸產品風險管理等新局面、新狀況，主動將有良好專業素質、有突出營銷業績的年輕客户經理補充到信貸風險條線，將真正懂業務的員工發揮對全行信貸業務的指導作用，實現提升信貸條線的朝氣與活力，也進一步提升條線的專業水平。同時擬分流調整員工評議中滿意度較低、脱離基層營銷一線較久的信貸條線員工進行前後台輪崗，促使其加強換位思考，強化前台營銷實戰能力建設。

三、倡導綠色，推進共享，推進增收節支轉型

受利率市場化影響，同業競爭愈演愈烈，銀行經營成本迅速攀升，不對稱性的利率管理政策使得存貸利差逐步減小，經營利潤不斷下滑。量價平衡與市場份額如何平衡，收息率與付息率如何平衡是擺在我們面前的一個難題。

截至8月31日，營業淨收入同比下降1110萬元；撥備前利潤同比下降492萬元；撥備後利潤同比下降12711萬元；淨利潤同比下降9459萬元；成本收入同比上升1.23%。各項財務指標均出現不同幅度的下降。貸款“量增價降”，導致利息收入增幅有限，存款“量價齊升”，導致付息成本快速上升，結構性存款FTP價格變動，影響全額資金收入空間。為積極應對經營利潤下滑現狀，我們要加快建設綠色可持續金融企業，結合內外部環境及業務經營發展重點，積極調整工作思路，多策並舉，開拓增收途徑的同時，嚴格成本控制，增強發展的後勁與活力。主要從以下方面細化增收節支路徑：

（一）加快資產營銷速度和投放效率。把握住平陽區域項目建設熱潮、項目貸款審批權限下放和我行固有的項目業務優勢三大機遇，加強優質項目營銷。重點抓好住房貸款、普惠貸款、線上消費信貸三個方向，力爭全年個貸新增10億元，其中住房貸款8億元、非房貸2億元。

（二）傳導經營理念。對各二級支行做好高成本存款佔比壓降的理念傳導，做好成本與營銷的關係。對結構性存款、協議存款等一旦超利率走廊上限將會收益減記處罰的產品，需精準篩選目標客户，審慎控本增效。

（三）優化、平衡新發放貸款定價水平。支行統一制定利率定價政策，對於存量個貸客户，通過“存貸比”分檔利率定價方式，提高綜合收益率；針對“三無”客户，結合信貸風險防範，靈活定價，提升客户對我行的貢獻度。法人貸款定價。存量法人客户實行“一户一策”定價政策，增強議價能力，提高綜合收益率。

（四）優化貸款結構。積極拓展中、長期貸款，提升中長期佔比。個金部牽頭緊盯個人住房貸款營銷，把握增長窗口期，搶奪階段性資源，並做好年審制、房抵貸等產品；公司部牽頭加快中期流動性資金貸款、中長期項目投放，積極開展連貸通等新型產品的營銷，拉高整體利率水平。

（五）壓降業務費用開支，加強增值税進項抵扣。一是保開門費用，剛性支出費用緊平衡。二是壓彈性支出，嚴格費用序時進度，突出勤儉辦行，嚴控水電費、通訊費、印刷費，公雜費。經辦部門、網點遵循“應取盡取、應抵盡抵”的原則及時獲取合法、有效的增值税專用發票扣税憑證，應抵盡抵降低成本。