由於公司的業務量比較大，幾乎每週都有不同的客户來公司。參觀考察，只有做好接待工作才能給客户留下良好的印象，因此，每次客户來之前我們都做好了充分的接待工作，首先確保衞生清潔，招待用品齊全，以及根據不同的客户都要事先準備好不同的商務型資質文件。做到每一位來我公司參觀客户都有一份我們公司的宣傳資料和禮品，受到了客户的好評。
公司衞生的好壞直接關係着公司的形象，按公司規定每週四都。要進行衞生大檢查，對衞生工作做的好的部門進行獎勵，差的進行罰款，公司的`整體衞生情況還算可以。辦公室一共出了三次板報，後來由於板漆和堆放貨物的原因就沒在辦下去。2012年汶川大地震後，辦公室組織了一場大型為災區的募捐活動，全體職工都非常積極踴躍的獻出了自己的愛心，顯示出了工人很高的道德覺悟。
1、督促——督促、指導員工按規定完成接待任務，優秀的主管是在不間斷的巡視之中完成這一管理職能的。
2、溝通——主管必須具有善處人際關係、處事應變的能力和解決日常業務中突發事件的能力。
3、協調——現場工作與各部門之間關係密切，主管人員必須具有較強的橫向聯繫能力和協調能力。
4、計劃與實話——主管人員應配合經理擬訂各項計劃並負責具體組織實施。
5、控制——掌握各項業務工作並使之按程序、按規格正常地開展和進行。
6、培訓——主管人員就是員工的教師，應懂得培訓的方法，對服務知識、態度、技巧、職業習慣應有深刻的理解，並能給員工做出榜樣。凡是要求員工應達到的各項服務標準，都能準確地示範和作出圓滿的解釋。
7、鼓勵——主管應以身作則，樹立良好榜樣，隨時引發下屬積極創新，從而產生敬業精神。
8、評估——主管人員應身先士卒，工作在第一線，對產品質量和員工工作表現應有充分的瞭解，作出公正評價並以此作為對員工進行獎、罰、升、降的依據。
認真做好了公司有關文件、傳真、郵件的收發、登記、分遞、文印及公司所有文件的打印、複印等工作。認真完成了公司所有的標書工作。在9月份辦理生產許可證時，在辦公室和其他部門的有力配合下，完成了所有的文字工作。公司的制度一直不是很完善，辦公室就是負責公司制度的制定和完善，在這半年裏，先後制定過幾次制度，可能是制度本身不合理或者是執行不到位，後來都沒有執行下去，這是辦公室工作的失職。
為了夢想而工作
在拓展生意時，我們太過看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正應該着力經營的事業。具體來説，營銷、打造品牌、質量管理、技術革新及其他商業活動，常常吸引了我們的全部注意力，以至於我們總是忘了“人”的存在，其實，正是有了他們的激情、幹勁和決心，我們才能進行這些商業活動。人們不斷地計劃着、創造着，併為他們的每次努力盡心盡責。只有領導者知道自己為什麼要來星巴克，員工知道為什麼要來星巴克時，我們才會有一種毅然決然的信念。因為，人們總是希望能為自己真正在乎的事業工作，當他們如願以償時，才會找到金子。
另一方面，當我們的努力沒有獲得回報時，問題常常會比我們想象的更嚴重，因為這時我們會忘了那些遠大的目標，而它們對團隊或企業而言才更加重要。但不幸的是，在困難的時候，我們往往會選擇裁員、降低成本，或是減少對員工的培訓。這些舉措實際上是在緣木求魚，因為它們削弱了企業的核心要素，正是這些要素才能保證我們獲得成功。
當有些工作運轉不靈時，潛在的問題常常和“人”有關，而不只是和決策有關。具體來説，正是在這時，員工常常會不清楚自己為什麼要做這份工作，也不清楚要為企業貢獻什麼；更糟糕的是，他們可能並不清楚，甚至根本就不相信那些既定的目標；當然還有可能是，他們的努力被人忽視，甚至是被人掩蓋了。
其實，只有從小事做起，我們才能解決難題，不斷進步，這才是處理問題的正確方法。但有的時候，我們總想知道如何才能讓自己取得成功；常常會左顧右盼，看看別人在做些什麼；總是很在意身邊的人，總想迎合他們的喜好，以為這些地方才有我們想要的答案。
稍不注意，我們很容易就會盲目追求金錢、職位、權力，或者是一個小圈子裏的個人關係，而看不到企業的整體思路；我們會花費很多時間、金錢和努力來為自己打算，而不是照顧他人；我們也會陷在自己的小天地裏，陷在個人利害關係、個人成就裏不能自拔；我們會忘記自己為什麼要到這個企業來，也會忘記自己應該盡力實現的目標：滿足客人、股東、本地市場，乃至全球市場的更大需求。
團隊聯合的力量
2001年，我有機會重新回到星巴克本部，臨時擔任星巴克北美地區總裁一職。此前的6年令人激動而緊張，因為我一直擔任星巴克國際部的總裁。1995年，星巴克在北美以外沒有一家分店，經過6年的發展，它在全世界12個國家和地區，大約有400家分店。
經過多年的奔波忙碌，我已經從日常業務中引退，開始放鬆和享受。然而，當星巴克召喚我時，我沒有一點猶豫。星巴克就是我的家，你永遠都不會拒絕回家。
出乎意料的是，重回星巴克卻讓我有點失望。不是因為工作，不是因為我沒有為回來做好精力上的準備，而是因為我的一種感覺，我總覺得哪裏有點兒不對勁，因為自己總是説不上什麼話。雖然我很好地完成了自己的工作，但這裏已經不是一個令人開心的地方了。
我知道，只要你願意問，總會找到答案。於是，我開始和整家公司的人談話。我問他們喜歡什麼，不喜歡什麼，而且我總是直截了當地問：“如果你有可以實現願望的魔法棒，你準備改變什麼。”
談話反映出的總體情況是，員工們都感到自己被忽視了，他們其實都希望追求不斷變化的目標。但實際上，當時的星巴克已經變得越來越以自我為導向了，它的銷售原則，已經不再是關心別人，而只是一心為自己的利潤做打算了。同時，每個人都在談論“我”，而不是“我們”，沒有人關心這個大問題：“我們是誰。”在星巴克，我們要幹些什麼。
“以自我為導向”表現在公司績效、團結程度和精神狀態中。大家除了關心“我”，還是關心“我”。結果，公司的財務狀況開始越來越困難。
為此，我做了一件我認為應該去做的事。我對所有部門主管説：“我們需要成為夥伴，忘了那些部門區分，我們要像一個團隊那樣，為同一個目標結合起來，以便更好地協調自己，為我們的客人服務。我需要你或者你的'一名下屬加入我新創建的團隊，這個團隊只講‘我們’，不講‘我’，團隊裏的人也不需要直接向我彙報。”同時，我還向這些部門主管保證，新建團隊裏的成員還會回去向他們彙報工作進展。
可能有人會認為我的做法有點戲劇性而且太情緒化了，但在新建團隊的第一次小組會議上，我還是激昂陳詞：“為了我們共同的目標，我們要‘同呼吸、共命運’。我希望通過這個做法，讓我們凝聚成一個‘大我’，永遠都能記住我們的偉大夢想，時刻都不忘記‘我們為什麼要來到這裏’。”
對星巴克來説，最重要的就是咖啡和人。無論發生什麼，星巴克員工都要堅守這兩點。所以，新組建的那個團隊做的第一件事，就是每次開會時都從咖啡的口味開始，因為這能使我們一直關注自己的“藝術作品”。我們要做的第二件事就是關注我們的客人，我們是這樣做的：會一起讀收到的每一封客人來信。坦白地説，讀這些信雖然有的時候很美妙，但更多的時候感覺很痛苦。不過，這個做法卻使我們同“服務他人”的目標變得更加一致。
共同的宏大目標
我知道，除了一起討論之外，我們還需要做更多的事。比如，我們需要一起開展具體的行動；需要一個共同的宏大目標，這個目標要讓我們感到有一點難以達成，要能夠對我們構成挑戰，能夠將我們團結在一起。所以，我制定了一個新的目標，讓新店的平均銷售額在三年內增長100000美元；而當時我們每家新店的平均銷售額僅有650000美元。我估計，哪怕只完成目標的一半，那也是非常了不起。
然而，我完全不知道應該如何實現這個目標。所以，當小組其他成員問我是如何計算出這個數額時，我對他們説：“我提出了這一目標，因為我相信我們能做到。”我認為每個人都有自己的任務，它也不只是和具體的數字有關。因此，我向他們繼續解釋説：“對人力資源部的人來説，應該保證星巴克的每個崗位上都有合適的人選，保證他們都有完美的技能素質來完成工作，而且還應該幫助他們進一步成長；而在供應部門工作的人，則應該保證只要有需求，就能夠提供充足的好原料……”
更多的擔子落在了運營部和市場部身上。所以，我首先將注意力投向了銷售部門，因為他們全權負責銷售分店裏的所有非咖啡類商品。我對他們説：“我希望你們告訴我，在這三年裏，你打算為這100000美元的目標做些什麼。”我聽到了很多唉聲歎氣和抱怨的聲音，有些人還説這個計劃會讓他們不得不陷入相互競爭，不止一個經理對我感到生氣，他們説：“你不是總在強調‘我們’嗎。難道我們不是朋友和夥伴嗎。為什麼要讓我們開始競爭。”
我從來都不認為友好的競爭會損害個人利益或更大範圍的利益，因為這種競爭服務於一個更大的目標。我們既要以自己的價值信念為生，又要努力創造業績，所以，我們並沒有選擇的餘地。
其實，業績表現最好的那些員工，就是那些事事以“我們”為先的員工。要牢牢記住，每一個員工都應該為“我們”而努力，這是每一個集體的大目標，它遠比個人的小目標重要。
在策劃會議上，每個人都詳細地闡述了自己要做的工作。為此，我們不斷地相互質問以求萬無一失，更重要的是，我們已經對彼此作出了承諾。我們最常問的一個問題就是：“如何才能讓其他人支持我們的目標呢。”所以，在會議上，我們決定要一直用“3年10萬”來描述我們的目標，我們在整幢大樓的四周都掛上了標語，上面只寫着“3年10萬”。於是，就有人問：“‘3年10萬’到底是什麼意思呢。”接着，更多的人開始談論這個目標，我們也因此聽到了很多非常好的設想。最後，我們還把標語張貼在公司的各個角落，這樣，所有的人都參與進來了，我們的目標也就得到了其他人的支持。
辦公室除了完成每天的打印、複印等文字工作，還服從公司任何決定，我們幾個剛來的學生不怕酷暑出色完成了公司交給的釘出口木板的任務，為公司節省了大量資金，今年的兩次盤庫，我們都做到了隨叫隨到，且都按時按質完成任務。在生產馬來西亞，印度essar磚的過程中，我們聽從領導的安排，完成了在生產過程中所有報表的填寫。
第一條：計劃管理工作的任務：
（一）在科學預測的基礎上，為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據，制定業的長遠規劃，並通過近期計劃組織實施。
（二）根據市場需要和企業能力，簽訂各項經濟合同，編制企業的年度、季度計劃，使業各項生產經營活動和各項工作在企業統一的計劃下協調進行。
（三）充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財務，不斷改善企業的各項技術經指標，以取得最佳的經濟效果。
第二條：企業各級部門的主要精力，應放在各種計劃的編制、執行、檢查和考核上。
第三條：企業的計劃管理根據“統一領導，歸口管理”的原則，全廠分廠部、車間、組三級進行管理。廠計劃管理部是全廠計劃工作的綜合管理部門，各個職能科室，都分別是各種專業計劃的歸口部門。
第四條：為保證全廠計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構，提高它在企業中應的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據計劃工作的要求配備專職（或兼職）的計劃人員。
第五條：企業計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有餘地”的原則，不缺口，不“打理伏”。
第六條：企業的各項計劃是市場經濟計劃的基本組成部分，是企業生產經營活動的依據計劃一經下達，各級各部門都必須發動職員，採取切實有效的措施，保證計劃的實現。
第七條：統計工作是企業的一項基礎工作，是監督檢查計劃執行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執行情況，禁止弄虛作假。
1.明確人員培訓的目標
從總體上來説，人才培養的目的是提高人的素質。連鎖經營企業人員培訓的目標就是“培訓為連鎖店的發展服務，培訓與連鎖店的經營管理結合”。具體包括五個方面：發揮個人的潛力；為本單位的各個崗位提供合適的人才；促進連鎖公司內部各類人員之間相互關係的協調；提高全體員工的自我發展意識；為連鎖公司經營的發展提供人才儲備。
2.明確人員培訓的內容
人才培養的內容因人員所處的不同職能部門（如採購、銷售、技術、管理等）和不同級別（如高層、中層、基層等）而會有很大的差異，但一般來説，人才培養內容包括以下四個方面：
(1)思想道德教育。
職工培訓除了進行必須的社會主義市場經濟理論教育、法制教育之外，應把樹立企業形象、企業精神、企業宗旨、職業道德、服務規範、服務紀律作為培訓的重要內容。讓學員充分理解企業的經營理念、工作守則。
(2)掌握工作技能
包括連鎖經營管理知識、企業操作規範、商品存調業務知識、工作技巧等方面，諸如門店的進貨收貨、商品標價、上架、陳列及操作收銀機等作業環節，都應在短時間內學會。因為連鎖經營企業的職工培訓不同於學歷教育，學制不宜過長，具有短平快的短訓班才能既不影響連鎖企業經營，又能不斷地提高員工素質。
(3)管理知識和觀念的培訓
在讓學員掌握工作技能同時，需強調讓員工確實瞭解“為何要標價”、“為什麼要招呼顧客”、“與顧客的關係應該是如何”、“本連鎖企業提供給顧客怎樣的服務和購買便利”等等正確的經營觀念和企業精神，使全體員工樹立統一的價值觀念，加強人與人之間的配合和人際交往能力，從而為連鎖公司的持久發展奠定堅實的基礎，糾正所有不良習氣。
(4)實習
實習是人才培訓極其重要的一個組成部分，是理論和實踐相結合的培訓內容。實習主要包括崗前實習，在崗掛職實習。無論是崗前實習還是在崗掛職實習都必須經過嚴格的考核，合格後方能正式上崗。
3.明確人員培訓的方式
人員培養的方式可以按不同標準來劃分：
（1）按培訓所處的時間來劃分，可分為：職前培訓，即員工任職前的訓練；在職培訓，即對在職員工的訓練。
（2）按培訓時間的長短來劃分，可分為全日制培訓，即受訓人員以全天的時間參加訓練；間日製培訓，即非連續地進行數天的培訓；兼時制培訓，即每天僅接受數小時的培訓，其餘時間返回工作崗位繼續工作。
（3）按培訓所處的地點來劃分，可分為：公司內培訓，即公司舉辦培訓班，由公司內部人員或外聘講師授課；公司外培訓，即委託專業的培訓機構對員工進行培訓，即不離開工作崗位，以現任工作為基礎接受訓練，如接受主管或同事的指導、出席有關會議、見習或代理、工作輪調等；派外培訓，其目的通常是希望以此開拓連鎖公司管理人員的視野，提高其管理能力，進而提高其綜合素質。現代社會閉門造車、閉關自守絕對是沒有出路，惟有不斷與外界接觸，學習他人之長補己之短，員工才能進步，連鎖企業才能發展。短期派外培訓的對象一般為企業中高級管理人才，培訓所產生的效果應對企業未來發展產生深遠影響。
（4）按培訓的手段來劃分，為分為：言教法，即以語言啟示、演講、講座、會談、講評等形式進行培訓，其特點在於培訓時資料不會被打斷，可由某一領域的專家或專業教育人員來進行，缺點是被培訓者不能積極參與；身教法，即以示範、體驗、協作等方式進行培訓，培訓時展示設備或銷售示範，可使被培訓者積極參與；境教法，即以情景的力量來影響人，如觀察、參觀、調查、團體活動，或採用影片、錄像等培訓，其優點是便於展示、解説，可多次重複使用，也可採用項目指導，以一定的結構提供信息，要求被培訓者做出反應、可提供效果反饋，調整被培訓者的節奏，提高員工的工作能力，但投資相對較高；也可採用會議法，對於高層次員工培訓很有用，領導層的會議可鼓勵其參與，強化培訓。另外，還可採用敏感性培訓，可獲得廣泛的互動，對高層經理理解員工是一有效工具。此外個案研究、角色模擬、專案小組等方法也可用於連鎖經營企業的培訓。
4.建立完整的培訓系統
對連鎖經營的企業來講，標準化要求高質量的培訓。離開了培訓，營業手冊所規定的作業標準就難以為員工所理解、接受和執行。因此，建立完整的培訓系統，對連鎖企業各級員工的有效選拔、任用、教育、開發是連鎖企業穩步發展、持續進步的關鍵所在。目前國內的教育系統還很少能直接培養出連鎖經營的專業人才，也無法從社會上直接獲得，這就更需要經過在連鎖體系內的實踐和鍛鍊培訓中培養人才。
一、用績效説話
企業的績效包含着效益和效率兩方面的內容。對於一個企業而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。
因此，對於管理來説，無論你採用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產生績效，那麼就是管理資源的浪費。企業的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞着這個目標來進行的。
所以我認為管理觀的第一個內容就是：管理只對績效負責。我相信很多人也經常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現象很直觀地説明了人們並不理解這句話。
現象一：人們讚揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。
我們常常可以聽到這樣的説法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞”。“我沒有什麼驚人之舉，但是我也在流血流汗的呀”。“我流汗的時候，企業裏還沒有你呢！”等等。
人們只是關注自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企業裏常常看到的結果是有苦勞的人得到肯定，在企業裏有歷史的人得到重用。但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
現象二：人們關心態度多過關心能力。
一個企業裏有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨，勤勤懇懇的員工，每一天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚更加不會當選優秀員工。
但是，如果你願意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正説明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務，所以關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效，這才是正確的觀念。
但在現實管理中，這種現象非常普遍的存在，如果你願意，你可以看看企業裏的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核態度的。我很肯定的説，考核態度的指標一定多過考核能力的指標，除此之外，很多人管理習慣上喜歡態度好的人，喜歡聽話的人，喜歡加班的人，人們也從經驗上得到態度比能力更重要的結論，這樣態度好能力平平的人得到重用的機會比能力很強但是態度一般的人要多得多。
現象三：德與才取捨中人們希望德才兼備，如果得不到就先德後才。
品德和才幹一直是對於人才評價的兩個基本面，管理只是面對事實，解決問題，我們面對的事實是，我們所管理的下屬，一定不是德才兼備的，要麼這個人的品德低於我們的要求，要麼這個人的才幹低於我們的要求，如果這個人是德才兼備的，應該他管理我們，而不是我們管理他。
在這個前提下如何選擇，結果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效。我們在對於品德與才幹這個問題的選擇上，需要非常清晰才行。
一般在兩種情況下我們以德為先，除此之外要以才幹為主。這兩種情況一是從外部招聘人員的時候，二是提拔人員的時候。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。
在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績，管理經驗和經歷。而在這兩種情況之外，我反而發現在例常的考核中，在日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才幹。這種做法恰恰是反掉了。
人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德的角度來評價，管理所面對的人只能夠用行為學和經濟學的角度來評價，從經濟學的角度人是自私和貪孌的，從行為學的角度人是懶惰的。
這個自私、貪孌、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能夠用道德來下賭注，看到今天這麼多黨的幹部犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那麼多的人認為是品德教育不夠導致，我感到很難過。
二、等邊分配法則
管理其實很簡單，説它簡單就是管理只是需要做一個分配就好了。管理就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這個三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去，好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去，也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不作分配。
這些管理觀點都是非常錯誤的。我們可以以國有企業的管理做例子，很多人認為國有企業管理不好，根源是在產權問題，但是我認為，產權是一個不能夠在經營層面和管理層面討論的問題，任何管理者都是在有限條件下的選擇，所以我堅持不在經營層面討論產權問題。
我們沒有管理好國有企業的一個根本問題是：沒有很好的分配這三樣東西。國有企業的權力非常大，上百億的國有資產的管理權，國有企業的責任也是非常大，上百億的國有資產保值增值，幾萬職工就業，但是國有企業的管理者在利益分享上是沒有機會的。因此出現這麼多國有企業的困境就是不可避免的。
三、經營大於管理
管理與經營是企業的兩個面，經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上説經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。
管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來説明，當一個企業在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定製”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
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