在人類幾千年中均以小店主為主導的零售世界裏，山姆？沃爾頓（Sam Walton）打造出了世界第一大公司――沃爾瑪百貨有限公司（2011財年營收4190億美元），向世人展示了一幅關於公司能力的宏偉畫卷。
從小城鎮和加盟雜貨店開始創業
沃爾頓1918年出身於美國南部的一個農場主家庭，1940年密蘇里大學畢業，到當時美國零售業龍頭彭尼公司工作，1942年參軍，1945年復員，投身零售業。
沃爾頓的店主生涯從加盟特許經營商店“本？富蘭克林商店”開始。1945年9月，經過在富蘭克林商店的兩週培訓後，沃爾頓的第一家商店、位於約7000人的阿肯色州紐波特鎮的富蘭克林加盟店開張。沃爾頓以2.5萬美元買下該店經營權。這是個典型的美國舊式雜貨店，50英尺寬，100英尺深。沃爾頓通過自己尋找更低價格的貨源、打折銷售及其他一些新鮮的促銷手段（在商店門口外設置爆玉米花機和冰淇淋機），把小店經營得紅紅火火。
沃爾頓接手時，該店年營業額7.2萬美元，第二年提高到14萬美元，第五年25萬美元，年利潤三、四萬美元，在富蘭克林加盟店中首屈一指。但是，經驗不足的沃爾頓在該店的房租契約中沒有加入五年期滿後有權續約的條款。房主要收回房子，沃爾頓不得不把該店的經營權、貨架和存貨等以很便宜的5萬美元賣給房主。
1950年，沃爾頓在本頓維爾鎮買了一個年營業額3.2萬美元的雜貨店，以99年的租期租下了隔壁的理髮店，打掉隔牆，開成當地的巨型商店――50英尺寬、80英尺深。當時自助銷售在美國剛萌芽，沃爾頓的這家店成為美國第3家實行自助銷售的雜貨店，迅速大獲成功。
為擴大生意，也為分散風險，1952年沃爾頓在菲耶特維爾鎮買下一個新店――只有18英尺寬和15英尺深，該店是名副其實的“沃爾頓廉價商店”，不是加盟店。從該店開始，沃爾頓僱用職業經理人打理商店，並開始形成與經理“合夥”的經營理念。沃爾頓以1%的利潤分成為籌碼從競爭對手挖來了威拉德。
兩家商店的成功激勵沃爾頓投資開設更多的新店（其中一些是富蘭克林加盟店）。所有這些商店都以獨立合夥企業的形式組織，合夥人有沃爾頓的孩子、弟弟、父親、妻弟。沃爾頓給僱用的經理在新開商店中一定限度的投資額，一般是2%。
低價與保證滿意
到1960年，沃爾頓共有15家商店。但每家店的規模都太小，營業額總計才140萬美元，而且由於多是富蘭克林加盟店，進貨渠道和折價銷售策略都受到限制，沃爾頓設想開設單體規模更大並且真正廉價銷售的商店。
1962年7月，沃爾頓在比本頓維爾規模大很多的羅傑斯鎮開設第一家“沃爾瑪”商店。該店選擇“沃爾瑪（WAL-MART）”作為名稱的原因是：一要表現出這是沃爾頓的廉價商店的意思，二是隻有7個字母可以節省製作招牌的費用。沃爾頓在該店招牌的兩邊分別寫上“低價銷售”和“保證滿意”，這成為以後沃爾瑪的兩條重要經營哲學。掛名富蘭克林的加盟店、冠名沃爾頓的雜貨店逐步撤消。沃爾頓在這第一家沃爾瑪店埋頭苦幹了兩年多，憑藉永遠比別人低20%的價格逐漸發展起來，並開始向外擴張。
沃爾頓開設的那些富蘭克林加盟店只是低價銷售某些商品，但沃爾瑪商店是真正和全面的低價銷售。1962年是廉價銷售開始在美國興起的一年，至少有四家大公司開設了廉價銷售商店，其中包括美國廉價銷售商店的早期領導者凱瑪特，沃爾瑪在當時實在是小得非常不起眼。
企業和個人、國家一樣，都有發展的路徑依賴性。沃爾頓沒有足夠的資金，一定程度上是不得不選擇從羅傑斯這樣的小鎮開始。如果説，最初是沃爾頓的妻子海倫不願意住在人口1萬人以上的大城市，使沃爾頓在小城鎮開始了創業，而創建沃爾瑪後，凱瑪特等大公司對小城鎮的忽視，又給沃爾瑪在小城鎮發展和壯大提供了大好機會。
70年代，凱瑪特不會到人口5萬以下的城鎮開店，吉布森百貨的開店標準是在1萬到1.2萬以上人口的城鎮，沃爾瑪則是對人口5000以下的小城鎮都照開不誤。在這種“農村包圍城市”的思想指導下，沃爾瑪在向大城市發展時，也採取了一種先在大城市周圍一定距離內開設分店，然後靜候城市向外發展的戰略。這種戰略使沃爾瑪在整個70年代獲得了飛速發展，商店數量從1970年的32家發展到1980年的276家，利潤從120萬美元提高到4100萬美元。
重組並上市
1969年，沃爾頓有18家沃爾瑪商店和14家雜貨店，78名合夥人和投資人。這32家沃爾頓和家人都絕對控股，為此，沃爾頓個人揹負了大約200萬美元的債務，財務重負迫使沃爾頓打算讓沃爾瑪上市。
沃爾頓的長子羅布從哥倫比亞大學法學院畢業後被聘為沃爾瑪的法律顧問。他的首要任務是審查沃爾瑪各店的合作協議，研究將獨立的32家商店統一為一家公司的重組上市方案。最後決定將各店合夥人的權益全部轉換為沃爾瑪的股份，然後上市，對外發行20%的股份。
重組後，沃爾頓家人（夫妻及三個孩子）持股75%，沃爾頓的弟弟巴德持有15%，餘下的10%為一些親戚和高管持有。對於最難辦的各店股份的價值問題，並沒有對每家店一一進行價值評估，而是採用了簡單的賬面價值辦法。但是每位合夥人和股東都爽快地在協議上籤了字，並在後來也都很高興當時的明智決定。
1970年10月，沃爾瑪IPO，1972年轉為紐約股票交易所交易。沃爾瑪IPO發行30萬股，每股16.5美元。IPO後，沃爾頓家人持股降到61%，他們從此償清了個人的所有銀行貸款。
與家人及員工的雙重合夥：沃爾頓的獨特治理之道
沃爾瑪能夠從人口不足1萬的小鎮起步，發展成為全球第一大公司（僱傭人數及銷售額），與其創始人的經營哲學及其一套有特色的公司治理做法高度相關。
沃爾頓的父母經常爭吵，這使他形成了埋頭工作與重視家庭和諧的強烈個性。沃爾頓仿照其岳父的做法，並按其岳父的建議，在沃爾瑪發展壯大之前，就成立了一個全體五位家人（夫妻和三個孩子）各佔20%的比例、平等合夥的沃爾頓企業，由沃爾頓企業持有沃爾瑪的股份。家人定期就沃爾頓企業的事務開會，做出決策。通過這種安排，沃爾頓把財產在其增值之前就轉讓給了孩子，又可以合理有效地統一家人作為股東對沃爾瑪的意見。
除通過沃爾頓企業把家人當作合夥人外，在沃爾瑪，沃爾頓把經理和員工也都當作“合夥人”，並切實採用了一套“合夥”做法。1971年前，經理有利潤分享，從1971年開始，所有在沃爾瑪工作一年以上以及每年至少工作1000小時的員工，都可參與利潤分享。與此同時，沃爾瑪還實施了員工購股計劃――員工以工資扣除方式以低於市場價格15%的折扣價格購買公司股票。
分擔責任和分享信息，是任何合夥關係的核心。要贏得員工的真正合作，僅僅口頭承諾不行，甚至僅僅利潤分享也不行，還要在管理上真正落實員工參與。用沃爾頓的話説，你必須給予同仁責任，信任他們，然後才是檢查他們。沃爾瑪在每家店裏都定期向全體員工公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。沃爾頓相信，與員工分享信息的好處要遠遠大於信息因此而泄露給外人可能帶來的副作用。沃爾瑪抵制工會遭遇了很多批評，但事情的另一面是，沃爾瑪能夠長期地有效對抗工會，與其把員工當作合夥人、有一套完整的員工利潤分享措施密切相關。
家族掌控下的職業經理人管理
1974年開始，沃爾頓雖然仍是沃爾瑪董事長兼總裁，但將日常管理責任交給40歲的羅恩（負責財務和分銷）和45歲的費羅爾德（負責商品經營）。公司開始產生羅恩和費羅爾德兩大派系。羅恩明確提出由他負責管理沃爾瑪，否則將辭職，沃爾頓不想讓羅恩走人，便決定由羅恩出任沃爾瑪董事長兼CEO，費羅爾德任總裁，沃爾頓任董事會執行委員會主席，承擔監督和檢查職責。
但是，一方面沃爾頓沒有做到真正放手，另一方面羅恩和費羅爾德之間的派系鬥爭問題沒有真正解決，1976年6月，沃爾頓重新出任沃爾瑪董事長兼CEO。沃爾頓想讓羅恩留任副董事長兼財務總監，但羅恩沒有接受。羅恩離職，一批高管隨之而去。在應對羅恩的離職**中，沃爾頓破格提拔年輕人傑克為經營、人事和商品部執行副總，導致更多的經理人員離職：三分之一的高管離職。這種局面甚至使沃爾頓一度對公司前景失去信心，但是憑藉由於從創業開始就對招攬人才格外重視所積累起來的“後備人才庫”，沃爾頓很快渡過了這場人事危機。折價雜貨連鎖店風雲人物、被沃爾頓視為零售業天才的戴維加入沃爾瑪董事會，負責財務和分銷，使公司恢復了正常秩序。1988年，沃爾頓將CEO職位交給了戴維。
儘管有人事地震，整個80年代，沃爾瑪保持了持續強勁的增長。商店數從1980年的276家發展到1990年的1528家，銷售額和利潤則分別從12億美元和4100萬美元增長到260億美元和10億美元，成為美國最大的零售商。
1992年3月，時任美國總統的布什親臨本頓維爾，在沃爾瑪總部向沃爾頓頒發了總統自由獎章。1992年，沃爾頓因癌症離世，1978年加入沃爾瑪董事會的沃爾頓長子羅布出任沃爾瑪董事長至今。沃爾頓的二兒子吉姆2005年加入沃爾瑪董事會。
2000年，李斯閣出任沃爾瑪第三任總裁兼CEO，2009年，麥道克成為第四任。在職業經理人的管理之下，沃爾瑪繼續高歌猛進，從美國最大零售商發展成為世界最大企業。
管理學家湯姆？彼得斯説，“除了亨利？福特之外，沃爾頓就是20世紀最出色的企業家”。沃爾頓在商業零售領域實行了跟福特在汽車製造領域一樣徹底的“大規模”和“低價格”戰略。可以説，是完全徹底地為普通大眾服務，為普通大眾節省每一分錢，使沃爾頓成為了與福特並列的20世紀最偉大的企業家。
總結2012年中國服裝行業的發展軌跡：上半年是以大眾休閒品牌為代表的庫存緊箍咒，下半年是以運動品牌（“匹克們”）為先烈而湧現關店潮。可以説：近年服裝行業在資本的助推下陷入“開多店、開快店、開大店”的粗放外延發展的黑洞，未來5年間將是行業深度調整期，競爭格局或將重構。
數字説明了上述觀點。今年半年報披露數據顯示，李寧、安踏體育、匹克、361度以及中國動向5家運動品牌上市公司營收一片蕭條。其中，匹克在2012年上半年總營收從22.56億元大減28.5%至16.1億元，而淨利潤方面也降至2.4億元，同比減少了43.3%。不僅如此，根據匹克體育日前的報告顯示，截至2012年9月30日，匹克在中國的授權經營零售網點為6739個，與2011年年末相比淨減少1067個。集團2013年第二季度訂貨會訂單總額（按批發價計算）與2012年同季相比出現下降，約20%—30%。其中鞋類訂單金額中幅度下降，服裝類訂單金額高幅度下降，而產品平均批發價格均為零增長。
對此，有業內人士指出，這些體育品牌當下的情況不容樂觀，幾大品牌企業大量關閉在中國的零售門店，庫存量依然沒有出現明顯下降，這個情況可能將持續較長的時間。匹克體育用品有限公司首席執行官許志華坦言，公司今年年初確定的消庫存目標，目前的進展仍在預期之內。
體育品牌專家張慶認為，庫存實際上只是表象。企業訂單的減少、庫存的增加，背後更深層次原因是整個行業過去，10年的高速增長累積下來的結構性矛盾，也從一定程度上反映出目前體育企業的經營狀況遇到瓶頸。現在到了企業補課的時候了。
內外壓力一齊來
過去10年裏，國內體育品牌迅猛發展，一方面，品牌企業趁此利好紛紛赴港上市，另一方面，在二、三線城市佈局擴張，攻城略地。尤其在2008年北京奧運會前後，更迎來前所未有的爆發式發展。然而這種瘋狂而粗放擴張模式正是當前運動品牌遭遇到行業性困局的“後遺症”主要原因，同時由於經濟大環境的惡化、消費羣體的轉型、同質化競爭和網購造成衝擊，使得“匹克們”面臨的問題比企業發展之初更復雜。
大環境低迷。高庫存是今年服裝企業普遍面臨的遭遇，日信證券服裝行業分析師王兵認為，今年宏觀經濟持續低迷，GDP面臨下滑，整個消費市場冷淡，是服裝企業面臨庫存壓力的主要原因。前幾年，服裝行業擴張步伐大，波及面廣，庫存壓力被經濟大好的形勢掩蓋過去了，如今經濟不景氣，危機就暴露出來了。
眾所周知，服裝企業裏最不值錢的就是存貨，產品大量積壓，不僅佔用公司運作資金，耗費人力、物力，也拉長了產品的週轉週期，將整體利潤拉低。雖然服裝行業很難做到零庫存，但今年庫存量的激增也暴露出一些中小企業薄弱的管理和應變能力。
企業自身：瘋狂擴張而不注重產品品質。從國產體育品牌的發展軌跡可以看出，在過去短短几年時間裏，國產體育品牌經歷了一個“爆炸式”增長過程。2008年北京奧運會給中國體育品牌帶來了前所未有的發展契機，藉助消費者被激發起來的體育熱情和商業贊助、廣告營銷以及之後的港股上市，許多體育品牌贏得了充足的資本，企業發展勢頭蒸蒸日上。在這一過程中，許多體育品牌在二、三線城市大量開設門店，一方面為港股上市提供“業績”，同時也通過這種方式佔領二、三線城市市場。2009年運動品牌李寧的收入規模超過運動用品巨頭阿迪達斯，躍居中國體育用品市場第二名，與行業龍頭耐克的差距也在逐漸縮小。
但是，在整個過程中，“匹克們”卻忽視了整個大背景的變化，過去10年的高速擴張，是建立在中低端消費羣體對休閒服飾大批量需求的基礎之上的，隨着經濟的發展，消費羣的品牌意識以及消費需求也在轉型。企業在迅速擴張過程當中既缺乏對購買羣細分化需求的瞭解，又不注重品牌特質的開發，導致了“匹克們”的產品同質化競爭嚴重，門店扎堆，經營和管理效益不佳。
外部的衝擊：快時尚休閒服+電商。實際上，在中國休閒服裝品牌大量出現之前，國產體育品牌服裝在一定程度上承擔了部分休閒服飾的功能。然而現在休閒服裝正逐漸分解運動品牌服裝市場，包括ZARA、優衣庫等國外快時尚品牌的發展，給消費者帶來了更多樣性的選擇。再加上電商的發展，網絡購物的習慣對“匹克們”實體店的衝擊很大。
如匹克北京棕櫚泉生活廣場專賣店，店內擺放着新上的足球文化、基礎訓練、經典網球等系列商品，但是與同處地下一層的李寧、361度、安踏等國內運動品牌相比，產品並沒有太大特色，如果不是衣服前的標誌有所不同的話，消費者很難分辨會是不同的品牌。除此之外，匹克所採取的線上線下不同價策略，對匹克實體店的效益也造成了一定程度的衝擊。一女款時尚網球運動帶帽長袖棉衣在匹克棕櫚泉工廠店打折後的價格是342元，然而網上卻比這便宜得多，但即使是匹克天貓旗艦店和其官方網店的售價也不盡相同，前者只需189元，後者則要259元。
對於當前“匹克們”面臨的發展困境，中投顧問輕工業研究員熊曉坤錶示，國產體育品牌跑馬圈地、數量取勝的發展模式已經難以為繼，人工、租金成本的上升以及產品同質化的嚴重使得密集開店，規模化的邊際效益變小甚至虧損，整個行業進入深度調整階段。
應對之策在哪裏
對於關閉門店的行為，匹克CEO許志華表示，看起來似乎很敏感，但從行業的角度來講，門店的關閉實質上是一個優勝劣汰的過程。專家也認可目前收縮的方式，是應對目前狀況的有效手段，能幫助這些企業保存實力。
目前關閉的都是一些低效店，可以減少公司的費用支出，降低運營成本；關閉低效店可以有效提高公司的業績，可以看成是企業的內部洗牌，能淘汰經驗不善的門店，集中精力發展優質門店。
但這種手段對於遭遇行業發展天花板的體育品牌來説只是短期應急的辦法，如何突圍才是品牌企業該思考的關鍵性問題。
關鍵在於找準品牌定位，提升品牌的差異性、專業屬性和功能性，要避免產品同質化的問題。國內運動品牌同質化嚴重的根本原因是投入不夠。匹克研發費用佔營業額的百分比，一度脱離了此前長期徘徊的0.3%左右躍升至2011年的1%，但無可奈何的是，上半年這一佔比卻又下滑至0.9%。
長期關注運動品牌的北大縱橫合夥人陶文盛表示，匹克在研發方面，投入比例一直都比較低，2011年匹克的研發費用佔營業額的比例雖然創了歷史新高，但也遠低於行業研發投入的平均水平2.4%左右，如果匹克再減少研發投入的話，勢必會影響企業的創新能力，對公司的長遠發展肯定是不利的。
從國際經驗看，研發費用佔收入1%以下的企業都比較難以維持生存，佔收入2%的企業能夠勉強維持，只有佔比達到5%至10%的企業才有競爭力，避免陷入同質化競爭的境地。據瞭解，國際上運動品牌領跑者耐克、阿迪達斯等就從沒有放棄過在研發上的高額且長期的投入，單nike shox這一單項鞋的研發就花了16年。目前，耐克更是每年拿出佔其收入4%的資金投入於產品研發。
繼續優化渠道力爭早日回暖。關店潮是一種優化方式，但通過這樣一種優化還不足以化解目前高庫存的壓力。這還需要一些新的措施，比如工廠店的開拓、團購市場的開拓、網購市場的開拓，還有校園店等等，要多方面多舉措地想辦法才有機會。
中投顧問輕工業研究員朱慶驊表示，現在很多品牌終端門店的產品陳列缺乏系列風格，就是源於前期定位不清，當年跑馬圈地的時候，根本沒有考慮到現在出現的問題。再則，很多門店幾個月內都不更新形象，呈現的都是打折信息，沒有新鮮度，造成消費者如看同一場戲的視覺疲憊。
據悉，匹克正在對其店面形象進行更新。經過全新設計的“第七代門店”已經開始在一些區域進行試點，預計倒2013年底，全國將有近1000家門店完成更新。匹克第七代門店採用更加國際化的設計，要求店面面積必須達到100平方米以上，並在商品陳列上堅持籃球核心的定位，展現產品的專業化和系列化，整體效果更有視覺衝擊力，能夠給消費者帶來更好的購物體驗。
正如一些業內專家所言，過去那種依靠開店取得銷量增長的時代已經過去，未來的競爭必定是單店效率的比拼。“整合店鋪資源、關店不是最終目的，提升優質單店的盈利能力才是重點。”匹克CEO許志華表示，結構的調整，渠道的優化，也是在為經銷商負責，減少了壓力，經銷商才有更多的精力投入到有盈利潛力的門店。為了實現這個目標，匹克在2011年秋季就開始為經銷商減負，採取了“零庫存”的訂單管理策略，鼓勵經銷商開設直營店，並於今年年初專門成立了終端營運管理中心，指導終端科學、規範並及時根據市場的變化做出營銷反應。
通過國際化轉型升級。十八大代表、福建省省長蘇樹林在接受採訪時舉了一個例子，國內知名鞋企匹克的籃球鞋在過去出口美國只能賣到10美元一雙，現在作為NBA的第三大讚助商，匹克籃球鞋可以在美國賣到80美元一雙，這就是傳統產業改造升級的成果。
匹克啟動了品牌國際化戰略，在全球市場執行品牌先行、產品後進的策略，利用國際化品牌拉動國際市場。匹克為打造國際化品牌做足了知識產權、產品質量國際標準、上市融資等多方面準備。
因為姚明，NBA成為匹克第一個合作的目標。他們通過簽約姚明所在的休斯頓火箭隊，以及歐洲籃球全明星賽等賽事，隨後又和世界最高的籃球主管機構國際籃聯（FIBA）達成了全球戰略合作協議，國際化資源配置實現了大幅升級。並通過與NBA、FIBA、WTA及其他國家的體育組織機構合作，進行品牌文化的輸出與滲透。有了NBA及其球員的背書，使匹克贏得了美國消費者的興趣與消費慾望，也藉此贏得了美國連鎖銷售集團以及NBA聯盟內多個俱樂部伸出的橄欖枝，洽談進入其連鎖商店、Teamshop等。倫敦奧運會期間，匹克的奧運營銷同樣也帶給人震撼。
要買店，首先就是要看看自身的條件。如果資金不足，是否考慮生意夥伴。有了合夥人還是要量體裁衣。合夥經營，生意規模不宜過小。過小，當收入上有起伏不能達到一方的期望時，容易造成合作關係的破裂。
合作之前，最好是制訂合作協議。如果你需要貸款，而又無住房作為抵押，一般銀行需要知道店的規模，你的首付款。設備價值，商業信譽也叫商譽在開店價格中佔多少，店的裝修值多少錢。金融危機之後，銀行收緊政策。在一個店的價格中，商譽(無形資產)的比例越高，銀行貸的款會越少。連鎖店貸款要比獨立店容易些。你要事前諮詢銀行或貸款經紀，心中有數才行。
要開店，你也要考慮你的身體條件及家庭環境。經營的小生意多為酒館、餐館(包括快餐店)、咖啡店、洗衣店、雜貨店。如按同等資金投入，由高至低，利潤排行基本這個順序，難易及勞累程度也基本這個順序。你不能光憑利潤定調，你要看自身的條件。如果你身體條件差一些。下午要照料小孩，週末有很多家務要處理，那你最好考慮買一個在辦公樓裏的小型自助餐館，這類店有的工作時間是7-5，有的7-3，一星期開5天或6天。
還有其他生意可做。如花店、禮品店、計算機電器修理部、體育用品修理部……都不需要很大投資。這裏順便講一下，有的賣家轉讓的只是小生意不包括地產，不包括設備。設備是租用的。有的是你需先買下地產。才能買現有的小生意。
酒館在小生意中是相對較難經營的一種。我的一位朋友，他沒有經營酒館的經驗。他只是在餐館打過工，買店時店主教了他一個星期，他邊幹邊學，勤勞刻苦，把一個小酒館經營得有聲有色。3萬元錢買下的酒館，3年之後就買下了自己的房子。
2、選店要“精”。經營要“細”
上面講的自身定位是知己，選店則是要知彼。不妨多找朋友詢問一下，不管成功或失敗的經驗聽了都有益。假設你要選一問快餐店。你可以先請經紀人帶你到商務樓中的自助快餐店，連鎖的或獨立的快餐店去看一看。各選一典型就好，比較一下他們的規模、工作時間、經營內容、房租……
在經過比較之後，你對最佳的一個店訂合同。談判成功，經紀為你在協議上列出的必要的買店條件及售價都得到認可，交了定金之後，你有權看店和得到房租契約、財務報表、連鎖店規則等。有些小型雜貨店你得不到財務報表。契約最好要請律師讀過，報表請會計過目。看店一定要認真，工作時間要全程觀看，銷售額是否如賣家所説要細緻考查，避免上當受騙。一般的程序這裏不多贅言。買店成功後，最好成立並註冊公司。
3、經營雜貨店注意事項
關於接受轉讓的雜貨店，這裏要提醒大家注意的是存貨。在交接前，點貨公司還未點數計算價錢時，要檢查一下食物、藥品及有“有效期”限制的用品中，過期的貨物是否已被拿掉。有個店店主因經營很多年，存貨過多，一些商品已過時，在購店時要和店主協商減少存貨，促其處理掉過時商品。這是雜貨店與其他類小生意的不同之處。既是小生意，經營手法要細緻，努力提高生存能力。經營要認真學習前一店主的經營方法，經營經驗，但又不因循守舊。創新改革是非常重要的，凡事不進則退，停滯不前就要被淘汰。我的一個朋友，他買下一個餐館。他覺得地下室有利用價值，於是投資施工，建築了符合政府標準，通過了檢查的娛樂設施―一幾間卡拉OK屋。生意非常好。不少顧客吃完飯到樓下一樂。還有一個朋友經過一段時間的經營買下了店鋪房產，利用閒置地方開辦了投幣洗衣部，擴開了經營範圍。前店主有經驗，但他很可能已經是“慣性”前進，不再圖發展。你只有靠發揮自己的智能與能力來求進步，填補剩餘的發展空間。
經營要重信譽，周到細緻。經營雜貨店。你要經常檢查架子上的貨品，把過時的應該廢棄的貨品淘汰出去。不然客人進店，當他拿起一種藥品是過期的，一塊黃油是過期的，以後他還會再來嗎？還有就是衞生習慣。罐頭雖未過期，拿起來上蓋兒一層土，房角蜘蛛網，屋內你吃飯落下的韭菜味道，還能讓很多人進這個店嗎？你賣給顧客一盒變質巧克力，而他拿來是作為禮物的，他後來聽到了抱怨。你賣顧客一盒內部煙絲已變黴的香煙，他來更換，你嫌麻煩不願換給他。他會跟他的朋友、鄰居怎麼評價你的店？對於餐飲業，接店初期儘量保留老職工一段時間，使得一些常客有一適應期，對比較陌生的你熟悉起來後，再調換。餐飲的質量，衞生的狀況要始終放在心上。
經營要開源節流，控制庫存。開源要謀定而後動。要切實可行。不可妄動。節流最重要的是控制調配人工和控制庫存。在接店後可以詢問原店主，但主要還是靠自己邊幹邊摸索。尤其是雜貨店庫存過大，就會造成佔用更多的流動資金，影響提取利潤。
4、考慮長遠，為售店做準備
在經營小生意的同時。也要有長遠考慮，為售店做準備是其中之一。如果你經營成功，利潤提高，生意就有升值空間。但能不能以高於買價賣出，還受到其他因素的制約。租約是其中之一。在你的租約到期的半年前，你就要和房東，或者通過管理公司，談判續約的事。千萬不能大意，我的一個開旅行社的朋友在約滿前更換地點問題上猶豫不決，後來因是旺季繁忙就忘了此事。等租約一到期。房東就讓他走人。而他又未做任何準備，通過談判留下來，但不得不付較高房租。在續約時，如和房東產生矛盾，房東要求不合理。不要忍讓。要通過正常渠道維護自己的權益。房租是買主計算損耗的重要指針，賣主必須謹慎。還有就是裝修和維護店面整潔美觀很重要。這和賣房一樣，沒有人願意買一間醜陋骯髒的商店。在賣店前就要儘量減低庫存，絕大部分買主由於剛買店時缺乏流動資金，很在意存貨是否積壓在庫。
在這樣的大背景下，線纜行業也是如此，不僅僅要把線纜賣出去，還要把生產線纜的能力轉出去。“充分利用當地的生產資源、優勢來進行落地生產，才是未來中國企業開展國際合作的有效途徑。”和振偉表示。
“一帶一路”為光電線纜行業帶來全新視角
“關注‘一帶一路’沿線國家可以知道，最近電纜廠在柬埔寨很受歡迎。和振偉介紹説，“走出去”實際上是兩條線，一條是“一帶一路”發展戰略，一條是國際產能合作。
“以前，我們提倡到境外去開發礦產資源，把礦產拉回來，在中國進行加工、生產、鍊鋼、鍊鐵，然後把成品賣出去。由於當前的環境污染狀況，這條路不能再走。”和振偉稱，現在，要更多的在當地進行加工，把產能輸出去，而不僅僅是把產品輸出去。
中國光電線纜商會會長姚貽德介紹，全球有200多個國家，有50%甚至更多國家只有一個光電廠房，所以在國外建立項目是中國光電產業的目標。
目前，我國光纖、光纜的產能分別是2.4億公里和2.8億芯公里，供應全球市場份額的一半以上，已經成為全球光纖光纜第一產能大國，同時一些領軍企業已經進入了國際領先行列，部分光纖拉絲成套設備開始銷售到海外。
據中國信息通信研究院數據，預計到2016年底，光纖用户佔比將達到75%，躍居全球第一。今年5月，《中國光電線纜及光器件行業“十三五”發展規劃綱要》，提出“十三五”末，我國光電線纜產業將完成工業產值6407億元，同比增長20%。
姚貽德特別提到了非洲，他説：“那裏有54個國家，只有1/3的國家擁有非常小的光電線纜廠房，這能夠解決中國產能過剩的問題。”
國務院發展研究中心公共管理與人力資源研究所副所長李國強也指出，目前中國和70多個國家、國際組織簽訂合作協議，包括產能合作協議。“一帶一路”沿線以發展中國家居多，正在進行工業化和城鎮化的發展，需要大量資金和先進技術來發展電力基礎行業。作為電力建設的一個重要組成部分，光電線纜行業一定是受益最大的行業之一。
李國強介紹，“一帶一路”沿線國家的基礎設施比較差，其中48個國家沒有實現全面通電，柬埔寨、肯尼亞等15個國家通電率不到30%。東南亞超過20%的人口缺乏電力供應，到2035年供電需求將增長80%以上。“一帶一路”國家對電力、電網和電線電纜的需求非常強勁。
“在‘一帶一路’戰略中，既有讓光電線纜直接受益的跨境光纜等通信網絡建設，也有跨境電力與輸電通信建設，還有間接刺激光電線纜需求的水電、核電、風電、太陽能等建設項目。”李國強認為，“一帶一路”戰略為中國光電線纜企業“走出去”帶來了全新的視角和前所未有的機遇。
光電企業“走出去”離不開資本支持
“中國光電行業在國際市場競爭格局中不容樂觀。”環球供應鏈金融聯盟代表、漢富資本合夥人黃立海認指出，雖然，中國光電企業較多，但大多規模較小，90%以上是中小企業，實際競爭能力較弱。而且，整個行業面臨產能過剩，開工率只有30%左右。大型企業只有幾十家，市場份額佔10%左右，這和美國、歐洲、日本超過70%的佔有率形成強烈反差。另外，行業創新性不足，未來需要大規模併購和重組提高效率。
“近5年以來，中國光電上市公司的總收入和利潤水平在逐年下降，形勢上不容樂觀，中國光電企業要抓住‘一帶一路’的機遇離不開資本的支持。”黃立海説。
黃立海分析，從歐美國家發展經驗來看，企業到了這樣一個階段必然要走向蔓延式擴張。北美的光電企業在90年代經歷了類似的情況，虧損企業逐年增加，產品同質化、低價競爭、產能過剩，行業未來的趨勢必定是大規模併購。預計中國電纜企業未來5―10年也會迎來大規模整合。
“隨着‘走出去’戰略，特別是‘一帶一路’戰略的實施，銀行推動了很多企業到國外市場投資做項目。光電線纜是我們重點關注的領域，下一步希望為光電線纜產業的海外佈局和產品投資提供更多的產業規劃和金融支持。”中國開發性金融促進會祕書長邢軍表示。
北亞諮詢有限公司董事何潤嫦認為，海外投資所需資金數額巨大，考慮環節眾多，做好投融資本架構，規避税率和風險才能有效提高投資成功率。由於中國商業環境不確定因素增多，以及金融市場巨大波動，企業面臨着很多挑戰和契機。跨國公司如何使用適合的公司架構，成立企業財務中心，境外控股公司，採用有效的融資平台，理財產品，優化在不同國家、地區的現金流動性、財務和風險管理都是十分重要的考慮因素。
藉助電子平台加速升級
中國電線電纜行業專家陶建民分析，中國光電行業受地域、時間等多種因素的影響，傳統的營銷模式很難實現供求平衡，而且沒有統一的質量標準，從而導致企業之間惡性競爭，但依託於移動互聯網技術興起的電子商務平台，能夠擴展行業銷售渠道，實現行業供需平衡，有助於行業的良性發展。
“通過光電線纜行業電子商務平台的構建，讓聚集平台的買賣雙方可以實現自主的面對面交易，而且通過專業的和檢索系統，能夠快速實現買家與賣家的信息配對，不僅幫助買家解決燃眉之急，而且也幫助賣家化解庫存壓力，變廢為寶，更有助於該行業擺脱價格戰的惡習，提升產品質量，促進行業可持續發展。”陶建民稱。
陶建民介紹，中國光電行業最常見的電子商務模式主要有三種。一是從廠商採購產品再售出賺取差價的“經銷模式”；二是提供電商平台讓廠商直接開店的“淘寶模式”；三是廠商直接開設網上商城的“品牌直銷模式”。目前，中國大多數電線電纜企業在創新電子商務模式時都選擇了“淘寶模式”。
“‘淘寶模式’之所以受到電線電纜企業的追捧，是因為這種模式能夠加強買方和賣方之間的雙向瞭解，買方可以自主選購適合自己的產品，而賣方則能夠及時掌握買方所需產品信息，從而定製出買方所需的產品，實現雙贏。”陶建民説。
“維漢、切糕、10萬”這些關鍵詞讓記者頗有興趣，馬上開始尋找新聞中相關人物的聯繫方式欲求採訪。為了快速地聯繫到當事人，記者決定先上淘寶網試試能否搜索到阿迪力的網店。登陸淘寶網，搜索“切糕”一詞，頁面上出現多家旗號為“大學生買買提切糕”的店鋪。點擊進入置於首位的網店，映入眼簾的是――“傳説中的糕富帥，正宗切糕”“我們是大學生創業團隊”等宣傳語及阿迪力與兩位合夥人的合影，找到當事人如此輕而易舉！記者登陸淘寶旺旺並給賣家留言，説明採訪意圖。
誰知這家店鋪並不像普通淘寶客服那樣“撒嬌賣萌”，而是隨即蹦出幾句系統留言：“親，發貨量大，請自助購物，謝謝！阿迪力去做切糕了，會盡快發貨給大家的，我們是新疆小夥阿迪力切糕團隊。小店上了‘都市頻道’，現在訂單量劇增，每日只能製作600公斤。先定先得。7天內發貨，市區的也是按付款順序發貨，保證現做的切糕。請大家耐心等待。”
想通過旺旺留言聯繫到切糕團隊是不大可能了，只得另覓他徑。在頁面左側“客服中心”信息區，記者找到了一個客服手機號和一個QQ號碼。馬上按號碼致電過去，對方並非阿迪力本人，而是一名叫劉爽的大學生，經瞭解，劉爽是創業團隊中的一名新成員，與切糕店的三位主創人員住在同一間宿舍。他答應幫記者轉告阿迪力有關採訪事宜。
之後記者經歷了一天的等待但並未收到任何反饋，再次撥打劉爽的電話，沒想到電話竟數次無人接聽，記者只好微信+短信留言等多番“轟炸”，直到當日傍晚時分，終於接到劉爽的電話回覆。電話中的劉爽顯得很疲倦，記者也因此獲悉，由於訂單量巨增，切糕團隊幾乎停止了其他一切活動，全力以赴完成訂單，阿迪力日以繼夜地做切糕，其他成員則通宵打包、發貨。電話中，劉爽希望能延遲採訪時間，在記者幾番舌戰後，他終於表示會再同阿迪力溝通採訪事宜。
第二天一早，記者第二次接到劉爽的電話，這次他的語氣更低落，一日過萬的訂單已經讓成員們徹底累趴了。“目前我們積攢了10萬多個價值達500萬元的訂單等待發貨，每天還新進訂單四五千個。”劉爽向記者訴苦道：“不到一週的時間，阿迪力瘦了七八斤，其他兩位團隊成員也都累病了。”由於團隊成員人手嚴重不足，火爆的訂單量讓售後平台一時陷入癱瘓：無法及時統計數據，全是系統自動回覆，這讓淘寶網認為有刷廣告的嫌疑，所以將他們的網店屏蔽掉了，因此劉爽必須火速趕往杭州的淘寶總部交涉此事。
又是好一番疲勞轟炸，經過了近一週的死磕，切糕團隊成員劉爽終於在去杭州的火車上答應接受我們的專訪。而此時，時隔一週當記者為採訪蒐集資料，再次在淘寶首頁輸入“切糕”這一關鍵詞時，山寨切糕店已經層出不窮，且紛紛打着“正宗切糕”、“大學生團隊”等名號。
一拍即合賣切糕
2012年12月的切糕事件在網上掀起軒然大波，躺在寢室牀上的湖南理工大學大三學生阿迪力翻來覆去難以入眠。阿迪力的爺爺奶奶、父母全是做切糕的手藝人，阿迪力本人也會做切糕。可以説，切糕養活了這一家的老老小小。對切糕，他有太深的感情。“我們新疆的切糕有3000年曆史了，不能就這樣被毀了。”阿迪力很想讓大家嘗一嘗味道正宗而又價格實惠的切糕，為家鄉的美食正名。
此時，睡在他下鋪的蔣金亞也在關注“切糕事件”引發的一系列效應，頗有營銷頭腦且參加過創業項目的蔣金亞意識到這裏面可能有商機：“雖然切糕目前名聲很不好，但是話題度、熱度很夠，我們可不可以逆勢而行，利用這一事件做一次成功的營銷――開一家切糕網店？”
第二天一早，蔣金亞就跑到市場上買回一塊切糕讓阿迪力品嚐，吃了兩口之後，阿迪力很肯定地説，切糕味道不純正。原來純正的切糕，最高10釐米。而湖南大街上賣的，有二三十釐米厚，這樣一刀切下去，價格自然就高。此外，所含的成分也不一樣。純正的切糕，最主要的成分有三種：杏仁、核桃或者兩種混合。要麼是杏仁加麥芽糖，要麼是核桃加麥芽糖，要麼是杏仁、核桃加麥芽糖，既營養，味道也好。而湖南市面上的切糕裏面加了花生、黃豆、麪粉等食材，所以口感和營養成分差了很多。蔣金亞覺得阿迪力果然是個行家。
再去淘寶網搜索“切糕”店鋪，讓蔣金亞倍感驚喜的是，淘寶上並無同類的店鋪，而當天像他一樣搜索新疆切糕的，竟然有24萬人次。他心裏有底了，他將自己想開網店賣切糕的想法同阿迪力和盤托出，急於為家鄉美食正名的阿迪力立即表示願意加入。
2012年12月5日，兩人在淘寶上註冊了一家小店，起名“大學生買買提切糕店”。經商定他們以3萬元入股。蔣金亞1.8萬元，佔60%股份；阿迪力1.2萬元，佔40%股份。他們將1塊100克綜合口味的切糕定價為9.9元，遠遠低於市面上50元100克的高價。他們甚至拍攝了一段視頻介紹正宗的切糕是怎樣的，“切糕沒有錯，錯的是（少數）賣的人。”阿迪力説。為了保證自家小店售出的切糕絕對原汁原味，也從財力方面考慮，他們採用預售的方式，只接受訂單，生產部分由阿迪力的家人來完成，製作完成後，將切糕從喀什寄給全國各地的客户。
如此這般，切糕店在網上一面世，就引起較大關注。開店當天就收穫了十幾個訂單，連着幾天生意都不錯，一週後，他們的訂單最高峯時已達到每天400多單。顯然，光預售已經滿足不了市場了，必須要在長沙成立自己的生產車間。阿迪力和他的小夥伴們在長沙租下一處民房作為生產間開始手工製作切糕。為保證切糕品質正宗，原材料仍由阿迪力的父母從喀什提供並運送至湖南。
就在兩人準備為此大幹一場時，市場風雲急劇變化。人們對切糕的新鮮勁兒幾個月轉瞬即逝，加上天氣炎熱，食慾減退，切糕這樣的甜食逐漸不受青睞，進入到2013年5月之後，切糕店的生意直線下降，訂單下滑的很厲害，從原來一天400多單變成了一個月只有可憐巴巴的幾單生意。同時由於跟風者陸續在網上開店，產品魚龍混雜，擾亂了消費者的視線，兩人的淘寶小店在艱難中前行。
進入大四後，就業壓力逐漸顯現。此時，湘潭一家金融投資機構向蔣金亞伸出了橄欖枝，蔣金亞動了心。“我走了之後，阿迪力一個人怎麼辦？”蔣金亞不想拋下阿迪力，他要物色一個合適的人幫助阿迪力繼續維持切糕店。他想到了以前在創業中認識的另一位同學蔣春楊。蔣春楊是湖南理工大學藝術學院大三的學生。“小蔣熱心創業，且學的是包裝專業，一定可以把網店店面打理得更好。”蔣金亞想。為吸引蔣春楊入夥，蔣金亞主動轉讓了自己50%的股份給蔣春楊。至此，切糕創業團隊的三位核心人物才全部就位。
三個好夥伴
雖然是個三人創業小團隊，但是每個人都有專長，因此分工明確。蔣金亞負責營銷以及淘寶店鋪以外所有事情的統籌，蔣春楊負責淘寶網店的頁面設計、維護等，阿迪力是技術總監，負責生產和產品的質量把關。
在兩位漢族同學眼裏，阿迪力踏實、能吃苦。阿迪力家經濟較為拮据，為了幫助室友，蔣金亞曾請他在自己當時開的校園連鎖快餐店裏當送餐員，店裏其他夥計都不願意送餐到三樓以上，唯獨阿迪力即便是六樓都會堅持送到。雖然錢不多，但他一直和蔣金亞堅持到一年後快餐店關門。後來，蔣金亞又開起了快遞店，阿迪力又開始幫蔣金亞送快遞。
工作中的阿迪力是一個踏實、嚴謹、負責的合作對象。為了保持切糕口味純正，他每個月都要父親、哥哥從新疆發來原料，為讓麥芽糖的黏度合適，他堅持用傳統的拉絲法。而熬糖的時間、温度，阿迪力也嚴格地按照古法執行。
剛開始那段時間訂單量很大，有時候一天要完成五十公斤的切糕製作，阿迪力從不叫苦，起早貪黑地默默做切糕。蔣金亞是一個很有想法的合夥人，每次想到新的點子，總要求阿迪力馬上執行。情人節的時候，蔣金亞突發奇想，可以為顧客訂製個性化的切糕。於是他想出做心形切糕，新產品的設計、製作需要過程，因為時間有限，留給阿迪力的時間更短，但阿迪力從不抱怨也不爭辯，按時完成了任務。
在阿迪力眼裏，蔣金亞特別理解、尊重人。“只要我們在一起，吃飯的時候，他總會和我一起去吃清真餐，不是各吃各的。”阿迪力説。但更讓阿迪力佩服的是兩位漢族小夥伴的智慧。2013年春節前，南京一家公司開年會，花費8000元訂了200斤切糕，接到這麼一筆大訂單，阿迪力和蔣金亞都很高興，但錢並不好賺，對方要求他們要將切糕切成100克一份。客户提了要求，只得照辦，兩人拿着菜刀小心翼翼地切，“手都切酸了”，蔣金亞回憶。正當他們切得腿麻手痠時，看着手中的小切糕，蔣金亞忽然靈機一動，何不設計一種切糕版的士力架？甜食吃太多，容易膩味，100～200克的大小似乎更適合一般人食用。這個金點子創造性地解決了客户個性化需求問題，促進銷量有了大幅提升。
一大波訂單強勢逼近
儘管小夥伴們挖空心思想了很多招，切糕店的生意仍然不温不火，眼看着畢業將至，阿迪力也順利在家鄉新疆找到了一份不錯的國企工作，雖然切糕生意還在維持着，但大夥心照不宣，也許畢業那天就是團隊解散之日。誰知，劇情又來了個驚天大逆轉。2014年5月2日，央視《舌尖上的中國2――時節》那集中對切糕進行了介紹，裏面呈現的加工過程和切糕的式樣，都和阿迪力他們在網店上介紹的一樣，剛播完切糕部分後，阿迪力掛在電腦上的阿里旺旺便閃個不停。“老闆，你們的切糕和電視裏的是一樣的不？”“切糕的產地在長沙？這是你們自己做的嗎？”買家的詢問一個一個彈了出來。紀錄片播完的2小時內，買買提切糕店就售出切糕300單。阿迪力和蔣金亞、蔣春楊一時間難以置信。蔣金亞意識到這天的300單只是個開始，一大波訂單將強勢逼近。三人各就各位，阿迪力做切糕，蔣春楊做客服，蔣金亞打包發貨。但很快三人就應接不暇了，蔣金亞立馬召集了班上的同學來幫忙阿迪力則忙着打電話給遠在新疆喀什的父母備足核桃、杏仁發往長沙。
切糕網店的銷量出現井噴，僅5月3日、4日兩天就累計銷售切糕超6000單，日銷售額超過10萬元。稍後，在網絡和長沙一些媒體的關注與推動下，訂單不斷湧來，最高一天達11萬個訂單。三人因此變得手忙腳亂。
從早上9點開工，一直要忙到次日凌晨兩三點，阿迪力才能上牀入睡。留在長沙的同學不夠，他們不得不找來7位製作車間附近的居民來幫忙，從事篩核桃、打包等簡單工作。產品持續熱銷，買買提切糕店也在短短2周內從4鑽躥到了雙皇冠。畢業前，創業小團隊賺取了人生第一桶金。看着日益猛增的訂單，他們高興之餘卻又憂心忡忡。
銷售量激增忙壞了三位切糕合夥人，因為是手工製作，他們又很看重自己的切糕品質，為保證每一塊切糕的口味，訂單隻能一再往後推，“我的父母跟我説，做得一定要好吃，軟硬度要適中，乾乾淨淨。”阿迪力認真地説。然而，按照現在的生產能力，現有的訂單至少一個月以後才能完成併發貨。除此之外，大量的線上詢問多次導致電腦死機，他們需要有充足的客服人員來解答客户的問詢，還需要一支運營團隊。除了網絡銷售，三位合夥人又計劃着開設實體店，擴大規模。
搞大了！
阿迪力記得爺爺曾經告訴他，富含氨基酸和微量元素的切糕曾是西域商人、軍隊重要的能量補給，現如今也完全可以作為一種能量補充型零食提供給人們。再加上之前切糕“士力架”的成功營銷模式，一個更大膽的想法在阿迪力心中成形。他想將自己生產的切糕賣到超市去。
多方打聽後得知，如果想讓切糕出現在超市，必須要申請QS標誌，這要求建造無菌車間等硬性要求。大量的花費對剛剛創業的切糕團隊來説，負擔不小。“別説QS標誌，就説網上銷售自制食品，到底有哪些規範，我們都摸不透。”蔣金亞坦言，別看切糕銷量不錯，但賺的錢並沒有人們想象中那麼多。市場上，核桃仁要賣到40多元一斤，杏仁每斤也將近40元。而且三個人也很清楚，隨着這一波熱度的過去，銷售量一定會有大幅度的下降。
到底該不該擴大規模？正在三人猶豫之際，湖南寧鄉經開區向他們伸出了橄欖枝。切糕店從嶽麓山腳下的小工作坊搬入了寧鄉妙盛國際工業園，此外，湖南當地一家食品發展有限公司也同他們達成框架合作協議，該公司將對他們的切糕創業進行股權投資，解決融資難題。
創意經濟的市場潛力到底有多大？據相關專家分析，全世界創意經濟每天創造220億美元，並以5％的速度遞增。近幾年，創意產業的增長速度比傳統服務業快2倍，比製造業快4倍……
而在個人創業領域，也有很多才華橫溢的創業者，揮灑着自己無限的想象力和創造力，在市場中打拼出一番作為。年輕美麗的Ivy就是一名在創意舞台上表演的佼佼者，短短三年時間，她自創品牌的創意手繪公仔在上海站穩腳跟之後，已經開始在倫敦和香港的創意市場中嶄露頭角。
搞怪玩偶折射人生
走進Ivy位於上海中山公園玫瑰坊的店“People Like Me”，那種另類的搞怪的氣氛很快就能感染每一個人。
這裏Ivy設計的手繪產品有三十幾種，主要有公仔、手機鏈、靠枕、帽子、包袋、T恤、手機座等等，所有的設計透露着一種與眾不同。所有的公仔形象也許不是醜陋難看的，但是説怪誕或詭異還是十分體貼的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一個嘴大得有些誇張，穿着有中國結服飾的女孩子。
Ivy説：“他們並不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意義只是體現最率真的我們，我們的童心，我們的情緒。快樂、悲傷、愛、恨、同情或偶爾小小的壞心眼。每個公仔都是一種情緒，一種心情，一種狀態。路過的人，喜歡了，就會把屬於他的情緒帶走。”
因為每件產品不僅都是Ivy原創，而且都是人工手繪上去的。所以，這些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy強調，這種棉布必須是比較細膩的，但又不是太過分的。質地太細，顏料塗上去容易掉色；質地太粗顏色雖然牢固，但會給人粗製濫造的感覺。“每個公仔都出自手工，經過繁複的製作步驟。因為很多產品是用來做手機或包包的裝飾，這些掛件體積比較小，就更花工功夫。從畫版，縫紉，填充，繪畫直至烘乾，需要相當長的時間，並且馬虎不得。”
也正因為如此，這些產品的價格要略高於市場上的同類產品。一般而言，一個手機鏈的價格在30元左右，靠枕的價格在200～300元。Ivy告訴記者，目前“People，Like Me”的顧客多為附近的居民，以年輕的女白領為主。雖然附近有不少高校，但學生消費能力有限，尚未能成為店內消費的主流。
個性手繪 自創品牌
Ivy從小便對美術極其感興趣，藝術根基加上不錯的學業，還是讓她順利地考入東華大學服裝設計系。
最初，只是在學習時裝設計中覺得那些多餘邊角料扔掉有些可惜，於是1w就開始廢物利用。Ivy不喜歡循規蹈矩的設計，而對於有點搞怪有點個性的設計情有獨鍾。於是，她順着自己的心思，怎麼怪怎麼特別怎麼來。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面畫上自己心儀的圖案，一個簡單的玩偶掛件就這樣誕生了。
她找了一家路邊的禮品店，拿出了自己的設計，詢問老闆是否願意代銷。在得到應允之後，Ivy市場化的第一步就這麼邁出去了。
當然，既然是商業化，那麼自己的設計就一定要有個品牌名。Ivy解釋説，之所以選中silly Ivy作為品牌名，是因為Ivy在英語中作“常青藤”解，同時也是女性英文名；在她的設計中用上自己的英文名字，同時又寓意自己的藝術品像“常青藤”般生生不息。至於silly，可以作“傻的，可笑的”解釋。因為她的玩偶全部是自己手繪，自覺比起市面上的精緻小玩意兒有些“笨拙”，所以便用了silly這個詞。
曾經，Ivy也是一位白領，大學畢業後在一家品牌服裝公司任服裝設計師，不到半年Ivy就辭職了。不過，Ivy的辭職絕不是盲目而任性的，因為那個時候她從sillyIvy獲得的銷售收入，已經超過了她的本職所得。她的設計已經得到了市場的檢驗，Ivy決定自己出來大幹一場。
就近原則選擇店址
Ivy自己的實體店有兩家，都位於上海中山公園的玫瑰坊內。一家“糖”面積很小，只有20平方米，是Ivy的第一家實體店鋪。試水成功之後，她在市場內拿了一個更大的鋪位，有100平方米，上下兩層，Ivy説她要做一家自己想象中的店。從交通條件來説，軌道交通二號線、三號線和四號線在這裏會聚，十分方便。
“雖然位於市區中心地段，但玫瑰坊的人流並不是十分擁擠，有鬧中取靜的意味。設計師的原創作品，大多希望能夠在安靜的環境中得到欣賞。”這是Ivy選址玫瑰坊的另一個原因。
不過Ivy告訴記者，與她產品的長樂路的店鋪相比，玫瑰坊的創意手繪系列的銷量要相去甚遠。長樂路是上海前衞時尚商鋪的發源地之一，此類商鋪尤為集中，因此也形成了消費此類商品的人流。相對而言，玫瑰坊這樣的消費環境就差了一些。
玫瑰坊的優勢在於它的租金價格相較長樂路便宜不少，Ivy説，等自己把這邊店做好，各方面更上一層樓之後，她還是會把店開到長樂路上去。
梯度創業循序漸進
投入市場進行創業都需要面臨一定的風險，而梯度漸進，一步步擴張則是相對安全和穩定的一條發展道路。Ivy的創業就是這樣一步一個腳印推進的。
在最初代銷了一段時間後，雖然銷售不錯，但這畢竟是一家小店，所以銷售數量很有限。於是Ivy便尋思能否找一家連鎖的禮品店，這樣可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜歡。於是，她便主動找上了之後的合作者“美琪物語”，並達成合作協議，而且合作是由以前的代銷變為包銷。只要是我設計製作的玩偶，美琪物語負責全部買下。因為包銷的方式讓Ivy獲得了比較穩定的收益。
在確定了自己開店的想法之後，Ivy選擇了與朋友合夥。“從小我的數學就很不好，與朋友合夥，我負責設計，他負責財務，這樣更完善，對個人而言投入也相對小一些。”
自己的店鋪，固然能夠實現自己的夢想，但是這也意味着經營的壓力。雖然Silly Ivy玩偶系列很受歡迎，但是以其目前的知名度和銷售量支撐一家光月租便要萬元的專門店顯然很辛苦，所以Ivy在店裏加入了服裝銷售。另外，她除了原先就有的官方網站之外，又在淘寶網上開了網店，以吸引人流，拉動銷量。
目前，一方面依靠“美琪物語”等分銷商，另一方面依靠自家的店鋪，Ivy的玩偶每月銷量已非常可觀。但因為她是強調手工製作的品牌，不能因為銷量上升便轉向工廠化生產。現在，工作室的全職人員除了一位同為設計師的朋友外，還有三名手工製作人員。
創業分析與風險提示
前期投入：Ivy告訴記者，在最初她和朋友分別在實體店鋪上投入了4萬
元，也就是總共8萬元。第一家“糖”的面積為20平方米，月租為一萬元，繳三押一後的首期房租為4萬元。設計出身的創業者，在店鋪裝修上總是很有自己的辦法，不需要很多投入，就能把店鋪打扮得特別漂亮。其餘的資金，Ivy和朋友全部投入在了前期鋪貨上。由於手繪系列一般體積都不大，再加上現在市面上的種類比較有限，所以在店鋪的選擇上，並不需要面積很大的商鋪，15～20平方米就綽綽有餘。但如果同時兼營服裝等其他產品，則需要更大的商鋪。
利潤：以“糖”為例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期裝修設備分兩年攤銷，每月250元，加上税收等其他開銷，每月的經營成本至少要超過12000元。據Ivy介紹，由於創意手繪產品的製作週期相對較慢，工序複雜，成本較高。所以她在店內加入了服裝的銷售。一般而言，服飾的毛利相對較高，在四成左右，綜合創意手繪的成本，以30％的毛利估算，要達到盈虧平衡，需要每月的營業額超過40000元。平均下來，按30天計算每天得有1333元的營業額。這裏沒有將店主的工資計算在內，否則需要更高的營業額。
門檻：Ivy早在幼兒園就開始學習畫畫，到了國中階段正式開始學習素描、水粉、寫生等美術基本功，高中時便已經有了考美院的實力。至於到了東華大學後，更是系統地學習了與服裝設計相關的各方面專業知識，比如眼裝畫，這使她原本不錯的繪畫基礎得到進一步的加強；學習了剪裁，則讓她製作玩偶時對於版型瞭如指掌。看似簡單的一個玩偶，其實還是集合了她鑽研設計的多年之功。如果不是專門人才，要走這條路困難重重。
選址：雖然Ivy介紹的選址過程比較簡單，但從中還是可以總結出一定的規律。因為原創手繪產品的顧客品位相對較高，所以選址可以着眼於商業環境比較成熟，定位年輕時尚的區域，這樣可以接觸到更廣的目標客户羣體。
前景：在我國，文化創意產業的出現，是伴隨着改革開放以來經濟發展、人民生活水平提高而來的。按照世界各國的發展經驗，當人均GDP達到1000美元，就進入文化消費的快速啟動階段；人均GDP超過3000美元這個“門檻”，人們對文化的消費則進入快速增長階段；而當接近或超過5000美元，會出現對文化消費的“並噴”階段。根據國家統計局公佈的2006年國民經濟統計數字，我國人均GDP首次超過了2000美元。這意味着國內文化的消費需求日趨增大，一個巨大的市場也在形成。大力發展文化創意產業無疑有利於更好地滿足人民羣眾的精神文化需求。
北斗衞星導航系統近日正式向亞太大部分地區提供區域服務，2020年將形成全球覆蓋能力。
據悉，北斗導航系統建設是國家科技重大專項，實施“三步走”發展戰略。第一步，2000年建成了北斗衞星導航試驗系統；第二步，2012年形成區域覆蓋能力；第三步，2020年左右形成全球覆蓋能力。專家預測，屆時我國導航產業地面設備國產化率達到80%，北斗市場規模將上升至1000億元左右。短期內，北斗導航系統建設大約帶動約百億的市場規模，北斗芯片製造廠商以及面向行業的終端產品、導航運營服務企業將會依次受益。
此前，“深圳市北斗衞星應用產業化聯盟”正式成立，未來聯盟將重點實施北斗導航系統應用核心元器件的研發與產業化工程、北斗應用技術系統研發與產業化工程、北斗智能手機終端研發與產業化工程和北斗車載智能終端量產等四大產業化工程。
點評 衞星導航產業和互聯網、移動通信並稱為世界上三大IT產業。專家預計，2020年全世界衞星導航產業可以達到5000億美元左右，中國約為5000億元人民幣。統計顯示，截至2011年年底，我國北斗一號終端社會持有量為10萬餘套，參與研發或銷售的企業為50～60家，年產值3～4億元。而同期GPS導航終端總銷售量突破4500萬台，產值近700億元。未來隨着國家補助政策的推出、示範工程或倡導部分領域使用國產產品，北斗導航系統應用市場將進入高速成長階段。
未來三年中國LED照明有望進入爆發性增長期
中國半導體照明工程研發及產業聯盟副祕書長楊蘭芳日前指出：隨着地方政府不斷加大投入，未來三年，我國LED照明產業將進入爆發性增長期。
據科技部此前的《半導體照明科技發展“十二五”專項規劃》，到2015年，我國半導體照明產業的規模要達到5000億元，LED照明產品成本降低至2011年的1/5，在通用照明市場的份額要達到30%。這意味着，在通用照明領域，未來三年LED照明市場有着約10倍的成長空間。
點評 LED照明作為國家戰略型新興產業的重要組成部分，是未來國家重點培養的產業，將會在多方面得到政策的大力扶持，其市場前景當然一片光明。
千億公務機市場引外資搶奪中航通用將終結外資壟斷格局
長期被外國飛機制造商壟斷的中國公務機市場格局此前終於被打破―中航通用飛機有限公司首款公務機領航150獲得了8架啟動用户訂單，即將進入國內市場。
據統計，從2008年至2011年的短短三年時間，中國公務機數量由20多架迅速發展到109架，機型有31種，製造商包括灣流、達索、龐巴迪、塞斯納、豪客比奇、空客和波音7家。據龐巴迪和巴西航空在航展的最新報告預測，隨着中國人均GDP超過3000美元、購買公務商用機出行的人會越來越多。未來20年，中國將新增2400架公務機，並將成為全球第三大的公務機市場。而未來10年，中國需要購買650架噴氣公務機，總價值達240億美元。
如此巨大的市場吸引了外國公務機制造商的高度關注，除灣流、達索、龐巴迪、塞斯納、豪客比奇、空客和波音等老牌出口商進一步加大對中國市場的拓展力度外，包括意大利比亞喬航空工業公司和派珀飛機等新的飛機生產商也加入了競爭行列。
點評 隨着中國經濟的發展、低空空域的逐漸開放以及航空基礎設施的完善，中國公務機市場藴藏着巨大的商機。自然，隨着中航通飛領航150的投放市場，外資壟斷中國公務機市場的局面也將就此終結。
國產非轉基因豆業痛失定價權資本對賭產業鏈
近年來，隨着外資對中國大豆產業鏈控制的不斷強化，來自於國外非轉基因大豆為原料的外資加工企業已佔據了豆產品80%左右的市場份額，中國壓榨企業基本喪失了產品的定價權，進而造成中國榨油企業大面積虧損甚至破產。數據顯示，2012年中國壓榨企業出現了全行業虧損，黑龍江的壓榨企業有九成停工。
面對外資的步步緊逼，國內產業資本奮起宣戰。去年底，成都棒棒娃集團宣佈，將投資1.5億元打造非轉基因大豆深加工產業鏈，並公開向轉基因食品宣戰。此前，包括維他奶在內的國內產業資本也公開宣稱，將投巨資打造非轉基因大豆產業鏈。據不完全統計，自2012年初《糧食法（意見稿）》出爐之後，國內產業資本已經廣泛看好非轉基因大豆產業的前景，目前先後湧入這一領域的投資已超過100億元。
點評 2013年將是中國非轉基因大豆與國外轉基因大豆對決的重要一年，國內資本不僅紛紛介入中國大豆的深加工項目，還積極尋求建立國產大豆期貨交易，以期在進出口權上與外資巨頭對決，重新奪回中國非轉基因大豆的陣地。國內資本的進入或將為國產非轉基因大豆產業的轉機帶來希望。
外資品牌強勢入侵日化市場民族品牌正逐漸減少
“一口好牙，兩面針”這句消費者耳熟能詳的廣告語，未來或將成為中國消費者的回憶。
此前，著名民族牙膏品牌兩面針的2012年財報顯示，上半年公司牙膏收入僅為4600萬元，相比2003年時單年銷售4.274億元的業績，這一曾經的國產牙膏品牌冠軍，再也找不到昨日的輝煌。
兩面針牙膏曾創下過銷量超5億支，在國內牙膏市場上排名前三，僅次於佳潔士和高露潔兩大外資日化品牌，位居國產品牌第一位，被稱為“國產牙膏第一品牌”。從2006年開始，兩面針就開始從巔峯滑落。數據顯示，隨着外資品牌的強勢進入，中國的牙膏等化粧品市場份額被大塊蠶食。目前我國牙膏市場，高露潔、佳潔士、黑人等外資品牌佔了約70%以上的市場份額，雲南白藥、冷酸靈、黑妹、藍天六必治、田七等本土品牌的市場份額僅佔30%。國內民族品牌面臨前所未有的危機。比如，美加淨牙膏、白玉牙膏等已基本消失。
而在化粧品市場，外資企業所佔的市場份額已接近90%。同樣，洗滌用品市場也主要被眾多洋品牌佔據。其中，聯合利華與寶潔旗下的品牌數量最多，國產品牌除立白、雕牌等雄踞肥皂專區外，其他日化用品所佔份額卻寥寥無幾。
點評 兩面針或是國產日化品牌目前遭遇的一個縮影，在外資品牌的強勢入侵下，那些曾讓國人引以為傲的民族日化品牌正逐漸減少，受到撞擊。面對洋品牌，如何突圍尋路、重獲生機，已成為目前國產日化企業亟待解決的難題。
22服裝企業存貨總量382億元行業冷冬或持續5-10年
此前的2012年三季報顯示，22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量達到382億元。庫存”已經成為幾乎每一家服裝企業頭頂懸掛的“達摩克利斯之劍”。
此前，申萬行業統計的39家家紡服裝企業中，截至2012年上半年，有34家家紡服裝企業庫存量遠超1億元，其中5家家紡服裝企業庫存超10億元。如將範圍擴大到整個紡織服裝板塊80家上市公司中，有66家的庫存超過億元，有11家公司庫存超過10億元。
而去年下半年，服裝企業庫存增加進一步上升。與去年二季度相比，2/3企業出現了環比存貨量的上升。其中，去年上半年庫存已高達17.53億元的美邦服飾，去年第三季度再增4.46億元；七匹狼庫存增加2.44億元，躋身存貨7-8億元的行列；探路者亦增加了近2億元，庫存逼近5億元。
與此同時，去年上半年存貨週轉天數在100天以上的上市服裝類企業達到了30家。其中，存貨週轉天數最長的前三名的上市公司為ST雷伊B、雅戈爾、紅豆股份，存貨週轉天數為10843天、1557天、1199天。
點評 服裝行業的“黃金20年”或許將成為歷史！據專家分析，目前國內服裝庫存至少需要3年才能消化。對此，中國紡織工業協會副會長高勇則坦言，行業冷冬可能持續5-10年。或許被“逼上梁山”，服裝行業的轉型會因此加快！
土洋超市優勢逆轉： 外資超市顯現疲態本土超市逆勢擴張
進入2012年四季度，國內商超業格局出現了一些微妙的變化：一邊是以Tesco、沃爾瑪和家樂福等歐美外資超市不堪競爭，或收縮戰線或放緩開店速度；另一邊是作為本土超市代表的華潤萬家卻高調“招兵買馬”。華潤萬家CEO洪傑透露，“2012年開店已500家，今年的開店速度將與去年接近”。
數據顯示，去年以來，外資超市在華不斷顯露出疲態：Tesco在8月份連續關閉四家門店、歐尚半年內在中國未開一家店、卜蜂蓮花利潤大幅下滑、沃爾瑪則明確表示將放緩在華開店速度以及縮小開店面積。同時，各外資連鎖超市均表示傾向於將渠道下沉至中國二三線，甚至三四線城市，希望能在此找到新的增長點渡過難關。
與外資超市形成對比，中國本土超市卻在逆勢擴張。據悉，2011年以來，華潤萬家以日均開三家新店的速度大幅擴張，目前門店總數超過4000家。同時，在華東市場拓展的聯華超市、湖南的步步高、深耕社區商業的超市發，以及福建主打生鮮的永輝超市也不斷在區域做大做強。
點評 上世紀90年代外資超市在華快速發展得益於其資本、技術和品牌方面的優勢，以及所享受到的政策優惠。但隨着外資超市的制度紅利慢慢消失，本土超市靈活多變，熟悉消費者習慣的優勢日益彰顯，使得其與外資超市間的差距快速縮小。全球主要發達國家歷史也證明，在快消品零售行業能做到前幾位的，大部分都是本土零售商。目前中國本土超市在某一區域的強勢地位也較為突出。比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果在南京、永輝在福建、步步高在湖南、家家悦在山東，這些本土超市在當地的市場佔有率和經營能力均超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。
央企招商局募資200億元進軍另類投資樑錦鬆加盟
央企招商局集團披露，招商局將正式進軍另類投資業務。目前，已募集資金200億元，前香港特區政府財政司司長樑錦鬆也已加盟。
據悉，招商局此次擬進行的另類投資包括證券化資產、對衝基金、私人股本基金、大宗商品、藝術品等傳統的股票、債券和現金之外的金融產品和實物資產。
為運作投資，招商局集團已成立集團全資一級子公司和三個法人獨資的有限責任公司作為另類資產投資業務的運營和管理平台，目前管理資產規模近200億元人民幣。招商局資本的國內運營總部設在深圳，國際運營總部設在香港。除了現任招商局集團有限公司董事長兼招商銀行董事長傅育寧親任招商局資本董事長兼首席執行官之外，還力邀諸多知名人士操作平台，包括前香港特區政府財政司司長樑錦鬆、前摩根大通特殊機會投資集團中國區總裁張天偉[微博]、前高盛亞洲房地產組負責人彭申、前瑞士信貸（亞太區）固定收益部中國房地產融資部門負責人陳軍餘等。
點評 長期以來，股票、債券等傳統金融產品一直是資本市場的主角，但近兩年股市震盪中，各大市場機構紛紛尋找新的投資方式來對衝風險，這也成為有關機構在資本競爭中獲勝的重要手段。招商局的做法或許透露出未來市場的一些發展趨勢，值得相關企業關注。
殼牌看好中國天然氣市場每年將投資10億美元進行開發
荷蘭皇家殼牌首席執行官Peter Voser此前表示，中國天然氣市場潛在十分巨大，殼牌將在中國每年投資10億美元用於開發天然氣上游業務，2015年前將在天然氣項目投資200億美元以上。
據悉，殼牌目前在中國四川與中國石油合作開發兩處天然氣田。其中，已在金秋天然氣田鑽了13個氣井，所有21個氣井將在今年4月前全部完成。金秋項目在去年9月便已投產，目前產量為每天11萬立方米。此外，殼牌還在去年3月份與中國石油簽署了撫順-永川氣田勘探、開發與生產頁巖氣的合作協議。目前正在評估撫順-永川氣田項目的可行性，15個氣井的動工將在今年稍後開始。
點評近年來，殼牌一直看好中國天然氣市場，曾預言未來10年中國天然氣需求將迅速增長， 2020年消費量將達2500億立方米至3500億立方米，屆時可能將成為全球第三大天然氣市場。殼牌每年在中國投資10億美元用於開發天然氣上游業務，可以看作是其搶佔未來中國發天然氣市場的提前佈局。
新舟飛機獲近200架訂單西飛國際公司躋身世界供應商行列
西飛國際總經理蔣建軍此前透露，中國自主品牌新舟飛機目前已經獲得196架訂單，交付了75架。
據悉，新舟飛機是由西飛國際公司生產的渦槳支線飛機，也是中國唯一批量進入國內、國外航線運營的國產民用飛機型號。2005年，新舟飛機首次飛出國門出口津巴布韋，現已實現交付13國，運營200多條航線，遍佈東南亞、非洲、拉美、獨聯體等區域。
近年來西飛國際公司在產品持續改進上每年投入1億元左右，對產品、服務、機制進行不斷改進，很好地滿足了客户商業化運營要求。同時為適應民機產業發展的需要，西飛國際公司以系列化、多用途新舟產品發展格局，滿足來自渦槳飛機市場的多種需求。
經多年技術改進和性能完善，新舟飛機安全、經濟、舒適的特點不斷得到國內外客户認同，市場份額也在逐步擴大，目前佔到到世界渦槳支線機市場的40%以上。目前，新舟60飛機機羣總飛行時間已經超過15萬小時，總飛行起落超過15萬次。
點評 據瞭解，目前新舟60飛機正在持續改進，新舟600客機已交付使用，新舟600貨機正在試驗階段，新舟700飛機正在進行預研製，新舟飛機系列化發展的產業格局已經形成，西飛國際公司正在躋身於渦槳飛機世界級飛機供應商行列。
國家電網擬購澳電網公司股權交易金額或達5億澳元
澳大利亞昆士蘭州電聯公司Powerlink此前宣佈，中國國家電網公司通過競標贏得該公司所持南澳輸電網公司ElectraNet股權，項目將於2012年底完成交割。
據悉，ElectraNet是南澳州唯一的輸電網企業，國家電網從昆士蘭州國有公司Powerlink手中獲得了ElectraNet的41.1%股權，交易金額為5億澳元（合5.24億美元）。
近年來，國家電網先後在海外進行了四次大規模的投資，目前公司在海外的總資產達到80億美元以上，海外項目的淨資產回報率在兩位數以上，是國內投資回報的三到五倍。國家電網透露，未來將進一步加大在海外的投資步伐，力爭2020年前在國外投入300億-500億美元，使海外資產在現有資產總量中的佔比由目前的約2%提高至10%左右。
點評 此次收購是國家電網公司繼菲律賓項目、巴西項目及葡萄牙項目後成功實施的又一重大海外投資項目，也是我國企業在澳公用事業領域的首次大規模投資。
濰柴動力與凱傲集團7.38億歐元交易成中企在德最大投資
山東重工濰柴動力股份有限公司7.38億歐元收購全球第二大工業叉車製造商德國凱傲集團的交易此前正式完成。這標誌着，繼雙方在去年9月份簽署戰略合作協議後，這一迄今中國企業在德國最大的一筆直接投資終於塵埃落定。
據悉，此次交易，濰柴動力的投資總額達7.38億歐元，其中，4.67億歐元將通過增資形式收購凱傲25%的股權，另外，2.71億歐元將從林德物料搬運有限公司收購其液壓業務70%的多數股權。此次交易的大部分資金將用於償還凱傲集團的高級債務，以此進一步優化凱傲的資本結構。除獲得交易現金外，原本於2021年到期的6.71億歐元的凱傲未償還股東貸款，已在交易完成時轉為股東權益。
點評 這是繼去年成功重組意大利法拉帝遊艇公司之後，濰柴動力向全球化戰略佈局邁出的重要一步。通過此次交易，濰柴動力進入了全球領先的叉車和高端液壓領域，這將有助於其產品結構的調整和產業的全面升級。同時，由於液壓控制系統是制約我國裝備製造業發展最突出的“瓶頸”，濰柴動力掌握高端液壓技術，將有助於打破全球液壓制造長期被國外大公司壟斷的格局，改變我國高端液壓產品長期依賴進口的現狀，並將助推我國工程機械產業升級，實現向價值鏈高端拓展。
上海鵬欣集團收購新西蘭16座農場未來產品或銷往國內
經過長達近兩年的法律和政治角力，新西蘭克拉發農場收購案終於塵埃落定，此前上海鵬欣集團正式完成了對16座農場的收購。
據悉，上海鵬欣集團此次在新西蘭的收購是以其子公司鵬欣新西蘭農場集團的名下進行的，收購金額超過2億紐幣，約合人民幣10億元。被收購的16座農場擁有8000公頃土地和16000頭奶牛的農場，將由一個名為鵬欣新西蘭農場管理公司的合資企業來管理，鵬欣新西蘭農場集團和新西蘭政府對這家合資企業分別擁有50%的股份。未來三年，鵬欣會追加投資1570萬新元，約合人民幣7850萬元，對這些農場進行升級改造以提高牛奶產量。
點評 鵬欣此前透露，目前公司正與包括恆天然乳業在內的合作伙伴洽談，希望在這些農場附近的豐盛灣地區建造乳品加工廠，未來鵬欣有可能收購更多新西蘭農場，以推動向中國出口奶製品的可能性。
雀巢將與李嘉誠旗下醫藥公司組建中藥合資企業
全球食品巨頭雀巢集團和李嘉誠旗下的和黃中國醫藥科技有限公司此前公告稱，雙方同意組建一家合資公司，開發基於傳統中藥的胃腸疾病治療藥物。
據悉，合資公司命名為營養科學合夥有限公司（Nutrition Science Partners），雀巢子公司雀巢健康科學公司（Nestle Health Science）將和和黃中國醫藥分別持有一半股份。新公司還將接受實驗藥品HMPL-004的開發，同時監督潰瘍性結腸炎和克羅恩病治療藥物的後期臨牀試驗。此外，合作還可能延伸至治療新陳代謝疾病藥物和腦力保健領域。
通過此次合作，雀巢將獨家獲得和黃中國醫藥植物性藥材庫的接入權，該藥材庫擁有超過1500種提純的天然產品以及5萬種藥用植物提取物。
點評 中藥的獨特效果和巨大的市場潛力，一直為包括雀巢在內的一些跨國企業所關注。過去十年裏，雀巢一直在獨自進行中藥的研發。2008年，雀巢在北京專門設立研發中心。此次雀巢與和黃成立合資企業目的是通過現代提取技術搶先進軍中藥市場。
國開行為美房產項目貸款17億美元助力中國企業“走出去”
據《邁阿密先驅報》透露，美國四大頂級住房建築開發商之一的萊納房產（Lennar）此前與中國國家開發銀行達成協議，萊納房產將得到中國國家開發銀行17億美元貸款，用於開發位於舊金山的兩個房產項目。
根據協議，萊納房產獲得的17億美元貸款，覆蓋了兩個項目前六年的投資，預計項目期為20年。其中10億美元用於開發Hunters Point Shipyard-Candlestick Point項目，該項目位於舊金山東南，佔地700餘英畝。建成後，該項目將能提供近1.2萬套住宅。預計該項目將於2013年一季度破土動工。另外7億美元用於舊金山海灣金銀島與芳草島項目開發。該項目佔地535英畝，建成後將可提供8000套住宅。
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