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正文
第一篇：班組建設心得體會
班組建設心得體會
2014年4月份，天元錳業集團公司企管部推行了全新的班組管理模式---班組建設，下面我就對開展將近半年多的班組建設談談自己的一點感受和體會：
第一、安全生產是企業不變的主題，而班組是企業的基礎，一個班組工作的好壞直接將決定一個企業未來的發展。因此，要實現安全生產，加強班組安全文化建設尤為重要。
第二、安全工作不同於其它工作，涉及工作現場的方方面面、各個角落，它需要基層班組長齊抓共管，需要所有員工羣策羣力，共同努力。要把先進的安全管理理念貫穿到具體的工作當中，把安全意識滲透到每一名職工的心中，努力營造一種人人重視安全、人人保證安全的良好氛圍。班組長不能以一名普通職工的標準來要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作則，用自己的實際行動感召班組成員。如果不能從嚴要求自己，班組工作就不可能開展好。
第三、當好班長首先要明確自己所負的責任，不僅對工作要盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，及時瞭解職工的思想動態，要做到“時時處處瞭解人、真心(更多請關注：)真意尊重人、實實在在關心人”。在實際工作中，要用道理去啟迪、用行為去召喚、用典型去引路。對自己行動進行反省，靠人格的魅力帶動和激勵大家的工作積極性。如果班裏的成員遇到了困難，要想方設法儘自己的能力幫助他們擺脱困境，這樣時間久了，職工都把班組長當成他們的知心朋友，工作起來會更有默契。
第四、培訓是班組安全文化建設的基礎。在抓職工培訓上，主要是要結合日常巡檢工作中出現的一些不安全現象及職工出現的情緒不穩定等實際情況，有針對性地組織開展班前班後會、民主生活會、崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練等多種形式的學習，做到寓教於樂。同時，班組在培訓工作中要改變那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”和“不出事故不培訓，出了事故才培訓”的做法。激發職工興趣，讓班組職工從培訓中不斷提升素質。抓安全生產工作，必須做好人的工作。事故的發生不僅是人的安全技術素質不高或企業的安全投入不夠，更是人的思想在作怪。因此必須清醒地認識到抓人的安全意識是一個長期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，應從最基礎的環節抓起，從轉變人的觀念抓
起。
第五、作為班長，應把集體利益放在第一位，要和班組成員搞好團結。班組在進行較大項目的工作以及較為敏感的績效分配等工作時，應先同班組成員進行商量，將大家的意見集中起來，看有哪些矛盾。工作中無論遇到什麼困難，都要充分發揚民主，集思廣益，討論後做出決定。
第六、班組安全文化是一種理念，也是一種習慣行為，更是一種責任。如果我們在日常工作中，能夠形成一種講到工作就會想到工作中的安全問題，並對工作中的安全措施逐一落實的風氣，那麼工作中的安全係數就會有較大的提升。反之，安全理念沒有形成，對待安全問題形成了馬虎、滿不在乎的思想，再改起來就很困難。可見對待安全工作，説起來重要，忙起來不要，工作中某一環節一旦疏忽，發生事故也就見怪不怪了。
最後、通過半年多的班組建設活動學習，不但學到了班組建設上的先進經驗，感受到了集團公司對班組建設的高度重視，更進一步提高了認識，理清了以後的工作思路。明確了班組建設要抓什麼，重點抓什麼，怎麼來抓。我們共同努力，使集團公司的班組建設工作邁上一個新的台階。
彩鋼廠
2014年12月15日
第二篇：班組建設心得體會
班組建設心得體會
運輸二隊：賈德軍2014年6月15日
班組建設心得體會
班組是企業的細胞，是企業管理的切入點和落腳點，是搞好安全生產的基礎，是安全管理的基本環節，是有效控制事故的“前沿陣地”。 通過學習白國周班組安全管理法以後，結合我班的管理現狀，我作為班長，我感覺差距很大，很多方面都值得我去學習。
首先，我要學習他要具有正確的世界觀、人生觀，並能夠及時瞭解黨的方針、路線、政策。煤礦企業勞動環境條件差、勞動強度高、班組事務多、生產任務重、安全壓力大的實際情況，班組長不僅要思路清晰，分清輕重緩急，更重要的是要有高度的事業心和強烈的責任感，自強不息，頑強進取，堅持原則，大膽心細管理，善於協調幹部、職工之間的關係；要勤勉敬業，勇於奉獻；要有憂患意識、危機意識、發展意識；要時時保持與時俱進的精神狀態，不斷提高自身的感召力和凝聚力，真正做到“礦興我榮，礦衰我恥”的思想意識。
其次，我要學習他能夠及時的檢查工作。“隱患無小事”每項小問題都要重視，要及時檢查，對問題處理情況要了然於胸;檢查工作到位還體現在日常對設備的巡檢中，體現在對問題隱患的處理過程中;很多事故的發生，在很多程度上是沒有檢查到位引起的。一些關鍵設備，關鍵部位有可能沒有認真檢查，忽視它的重要性，就有可能發生問題甚至影響生產，學習白國周班組安全管理法後，我對他在班組管理中對工作檢查的認真態度上有很深刻的認識，白國周班組能在20多年的工作裏未發生安全事故與他在工作檢查到位是密不可分的。
再次，我要學習他要具備良好的技術業務素質。煤礦企業安全生
產的特殊性，要求班組長必須勝任班組業務的領導工作，必須具有豐富的業務和工作經驗，牢記安全生產的規範、規程，抓住重點，攻克難點，不斷創新;要運用自己的聰明才智，引領班組成員努力提高班組的生產效率和生產效益。
同時，我還應該學習他注重班組的文化建設。班組文化應該強化典型的引路作用，注重在創建先進班組活動中培養、樹立先進典型，推廣先進班組的成功做法和典型經驗，通過典型引路和榜樣的力量來帶動員工，立足本崗，勤學苦練，互幫互助，鼓勵班組在創建活動中要有亮點，有創新，發揮集體的智慧和力量，深入開展創建先進班組活動。在班組中掀起學習先進、爭當先進、趕超先進的熱潮，激發班組上標準崗、幹標準活的積極性。這樣的班組，能夠創造凝聚力、創造優質和較好的工作績效。
學習了白國周班組安全管理法後，我會吸取他先進的管理方法和對工作認真負責的態度，並在實際工作中去應用，使我班組安全工作、檢修工作得到更一步提高，為確保安全供水做出應有的貢獻。
第三篇：班組建設心得體會
6s班組建設心得體會
相信大家都明白“逆水行舟，不進則退”的道理：“不前進等於落後，落後就要捱打”，應用到我們處室來説也一樣，如果我們停滯不前必然會落後於其他單位。在全球信息化、網絡化、一體化的趨勢下，科學技術日新月異，經濟生活瞬息萬變，我們每一個人應該站到一定的高度、立足於全局去審視自己、打量自己，隨時發現自己及本單位的弱點及不足，通過“改革”迅速加以克服，以求趕上和超越，否則隨時都有被淘汰的可能。俗話説“思路決定出路”，“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬事者不足謀一時”， 在當今競爭激烈的環境下，我們面臨最大的挑戰者就是自己本身，“如何降低成本、提升企業形象，減少浪費，提高品質”是我們處室乃至公司最關注的問題，選擇“6s班組建設管理”這一科學管理手段，科學合理的解決好這些問題，才能不斷髮展壯大。
企業追求的目標首先是利潤，而利潤的最大化又建立在高效率、高品質、低成本的基礎上，品質的好壞決定企業的生存與否。“整理、整頓、清潔、清掃、安全、素養”乃至今後將要實施的“節約”，這7s觀念與活動，是從提高產量、品質、安全以及工作程序標準化、活性化等種種活動為出發點。求得高品質、高效率的目的及在良好的環境下，“大家樂於工作”， 是6s的基本要求。
一、6s的發展
6s班組建設雖然是一套行之有效的理論，也有一些書籍作為參考，有“整理、整頓、清潔、清掃、安全、素養” 等教導內容，可在處室的實際運用中，卻不能採取拿來主義，照本宣科，生搬硬套。我們只有摸着石頭過河，不斷探索，不斷前進，因地制宜，不斷調整，以求處室管理不斷提高。自2014年9月1日至今， 400余天中，6s班組建設共經過四個階段。
第一階段：誕生階段（9月1日—10月30日）
建立6s考評制度並實施逐日考評：本階段從“清潔、清掃”為切入點，針對宿舍、辦公區域、作業現場進行“靜態”檢查。
現象：通過逐日檢查、逐日考評通報，起初員工積極性較高，環境衞生也有較大改觀，但隨着時間的推移，玻璃是清亮乾淨了，但窗框死角達不到標準要求；文件櫃頂無雜物灰塵，但櫃內物品擺放凌亂不堪；作業現場無紙屑雜物，但工具器材使用完畢後隨地擺放，雜亂無章。
職工原來習慣了管理鬆散、工序監督、作業我行我素的工作環境，管理模式制度運行轉變後，職工感覺有了約束，業務量加大，產生緊張不適感，反響極大。針對此現象，制定出以下一些考評、獎勵措施：
班組建設考評獎勵措施（一）：
每月月末排名第一名的班組，給予500元現金獎勵；
每月月末排名第二名的班組，給予300元現金獎勵；
每月月末排名第三名的班組，給予200元現金獎勵；
班組建設考評獎勵措施（二）：
在採取月末排名現金獎勵的同時開展班組“6s”成果展，由督導小組在深入辦公場所、作業現場、宿舍挖掘各班組的優秀、特色之處，運用圖片集錦的形式於每月月末進行展覽。
第二階段：獎懲試運行階段（態度階段）（11月1日—12年31月）
正所謂“態度決定一切”，如果職工工作態度不端正，思想上不接受，讓其努力工作，適應工作，無異於緣木求魚，簡直是一種奢望。在實施逐日考評、逐日通報考評的同時，實施月排名。本階段從“整理、整頓”為切入點針對宿舍、辦公區域、作業現場進行“靜態”檢查，及對設備運行、行車安全、票據手續進行“動態”檢查，從思想上扭轉了職工對班組建設的認識，瞭解了開展活動的意義。
現象：因實行月排名，用“現金獎勵”，進一步調動了職工的積極性，環境衞生的清潔亮麗；死角的徹底清掃；報表、票據的仿宋體填寫，整齊規範；言行文明，舉止得體；出入現場遵循列隊原則等取得了較大意義上的改善，但此激勵措施使職工之間有了錯位競爭意識，同部門不同班組之間出現了“不和諧”現象。
工作人員由於急於求成，忙於推行活動，督察過程中疏忽了宣傳工作，且班組長中間層的“上傳下達”脱節，使員工想努力做好，但不知道好的具體標準，職工無據可依，盲目行動，結果卻不盡人意，只有被考評以後方知道某方面做的不好，還會受到批評處罰，以致怨聲載道。針對此現象，處室一方面制定《運輸處各崗位業務操作流程》細則，一方面在日常考評中放緩腳步，注重宣傳，發現問題及時指出，先給予員工口頭警示，並配合宣傳考評標準，在班組建設取得一定效果的同時，加大獎勵機制：
班組建設考評獎勵措施（三）：
每月月末排名第一名的班組，給予全班組300元/人獎勵，並納入到工資體系中； 每月月末排名第二名的班組，給予全班組200元/人獎勵，並納入到工資體系中； 每月月末排名第三名的班組，給予全班組100元/人獎勵，並納入到工資體系中；
第三階段：有聲的牴觸階段（激情階段）（2014年1月份—6月份）
態度在某種情況下是一種被動性行為，但是，一旦態度轉換為激情，就會變成一種主動性行為。在實施逐日考評、逐日通報考評的同時，實施月排名，並將班組建設與工資體系完美結合，以“6s”中前“5s”為出發點，着重對票據手續、業務環節、車輛裝載、行車運行方面進行監督檢查。
現象：在考評過程中，職工在潛意識中接受了此活動，都認為此活動的開展在各方面都有明顯成效，同時也認為工作業務做的太精細，出現了本末倒置現象，職工只是為了應付檢查而行動，耽誤了工作正餐，各部門部長在內務方面完全依賴6s班組日常考評而疏忽了對部門員工的監督考核，且對“6s班組考評人員”考評結果有了
極大反響，評價在考評過程中存在不公平、不合理之處，甚至存在一些僥倖心理，消極反抗，製造牴觸，期望此活動的取消。
在這個過程中，處室及時調整思路：每日考評各部部長實行輪班制與督導員共同完成。
班組建設考評獎勵措施（四）：
每月月末排名第一名的班組，給予全班組500元/人獎勵，並納入到工資體系中； 每月月末排名第二名的班組，給予全班組300元/人獎勵，並納入到工資體系中； 每月月末排名第三名的班組，給予全班組200元/人獎勵，並納入到工資體系中； 活動一：
為了進一步提高班組建設的精細化管理，提升檔次，更快更好配合公司各項管理制度，言傳身教，將公司“六一個工程” 試運行逐步納入此活動，從制度、表報的制定，到各文件的出台，從班組長到部長到處室，逐級篩選，逐級上報，全員參與，得到了公司一致的好評，並多次得到排名前五的好成績。
活動二：
“任務就是命令，態度決定速度”，為了日常考評中能發現問題，及時處理，更快更好的完成任務，處室實行每週一次班組長會議，每月全員一次會議。
班組長每週一次會議：各位部長站在處室高度，每週發現的問題，在週一基層領導會議上提出，並及時落實解決，這是執行力的一次具體體現，一貫性老生常談的事，在會議上提出，責成專人負責，專人落實，下週會議時報告進展情況，職工的全體動員，帶來了一次質的飛躍。
每月全員一次會議：在全員會議中認真講述一個月處室動向，剖析每位職工工資來源，“會議”是又一種上傳下達的渠道，讓職工明明白白工作，快快樂樂做事。
活動三：
每月月末組織各部長在全處室進行全面檢查，旨在相互取長補短，及時發現漏洞、堵塞漏洞，發現問題及時解決，深入一線，傾聽職工心聲。
活動四：
通過《文化站》職工供稿來進一步傾聽職工心聲，通過《中鋼時報》、《運輸之路》渠道來宣傳班組建設工作的開展、目的及效果。
第四階段：無聲的反抗（信念階段）（2014年7月份—9月份）
激情是有時效性的，此一時彼一時，那麼信念無疑就是相對恆久的，當激情轉為信念的時候，原來主動的情緒就變成了湧動的動力。處室此階段在日考評、月考核的基礎上，實施周排名，在每週會議中宣佈，以激勵先進、鞭策後進的方式調動員工積極性。
現象：隨着種種活動的開展、工資制度的配套出台、領導執行方針的堅持、6s班組建設成效大顯，員工覺得牴觸已起不到任何作用，只有順應潮流，才可以得到利益最大化。但由於開展活動的持久性，“考評人在舞台上唱着獨角戲”，員工出現麻痺
現象，被考評後感覺不到疼痛，任由考評。
處室決定“還權”於各部長：各部長監督管理，考評員考評；由原先的“被動地位、代替管理”到“主動地位、自治自理”的轉變，全員參與，全員行動，讓“主人翁意識”推動前進。
在原有獎勵措施的基礎上，為了提高班組之間的集體觀念，又增加一項工資，獎勵措施（五）：
因前、後勤工種不同，遂分成兩部分按部門集體排名：
前（後）勤每月月末排名第一名的部門，給予全部門500元/人獎勵，並納入到工資體系中；
前（後）勤每月月末排名第二名的部門，給予全部門400元/人獎勵，並納入到工資體系中；
前（後）勤每月月末排名第三名的部門，給予全部門300元/人獎勵，並納入到工資體系中；
二、實施6s重點、難點及計劃
1、執行：諸如很多企業都有很好的思路、周密的計劃、優秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是美中不足的是：這些企業讓自己優秀的戰略懸浮於空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了失敗。開展班組建設以來，最難點就是“將執行力堅持落實的毅力”，沒有持之以恆的毅力，遇到困難不求前進，只求平穩，俗話説“一個企業是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡，我們的今天是殘酷的，明天也許更殘酷，雖然後天才能是美好，但是很多人都會在明天晚上死去”，所以我們一定要尊重執行，一旦放棄就全部前功盡棄。
2、組織：大家都清楚“只有完美的團隊，沒有完美的個人”，一個人再好終究只有一個人的力量，在週一會議上領導説的一句話“需要狼羣的團隊，不需要老虎的個人”。一個完美的執行力組織體系，三個基本特徵是：合理的決策權分配、適當的獎罰機制和明確的責任機制。我們現在有一套完美適當的獎罰機制，且經過一年的督導工作大家都明白了“每件事該如何做，班組各自承擔的責任有哪些，部門、班組之間如何合理搭配工作”等責任機制的明確，唯獨重要的“合理的決策權分配”環節缺失，“個人唱的只能是獨角戲”，公司提出的“部門自治、自主管理”看不到成效，實際效果很容易看出：督導員對每個班組成員一而再、再而三的強調乃至考評的結果，不如每部門部長實抓實效，在員工心目中根深蒂固的“部門觀念”一時難以轉變，所以“還權部長，部長參與自治管理”是當今當務之急，“中基層管理者最大的特性是他們是執行過程中的‘腰’，只有‘腰’的足夠堅固，處室才能一直健步如飛”。
3、機制：“心急吃不了熱豆腐”“磨刀不誤砍柴功”的道理大家都明白，在每有一項活動之前，即使計劃很完美、周密，但沒有被員工很好理解或與員工的實際不相符，所有都等同虛設，如果制定方案的考評人的想法與被考評人的想法
有了出入，其結果就會越來越背離活動的初衷與本意，不能為了考評而考評，執行考評不是目的，創建一支優秀團隊，打造一套可行性管理方案才是想要的結果。
三、6s心得
做為一名6s全程參與的督導員，從曾經的被考評到如今的參與考評，在400多天的時間中酸甜苦辣各種滋味都嘗試過。“溝通帶來理解，理解帶來合作”，從同事之間的不理解到相互信任，乃至現在員工有不明白之處前來諮詢的依賴，自己感到很欣慰，同時也明白身為一名考評員的責任，“律人先律己”一直是我的座右銘，每項活動的推行，每個業務環節的考評，首先要先明白其中事項的一些來龍去脈，用“內行人”的姿態與各部門職工共同探討相關業務，而如何做好“內行人”，如何“導”向正確方，如何“督”促職工前進，如何“管”好這一方小天地，如何“理”順不暢之處，確實需要大量的理論知識和實踐經驗做支持，“把處室當作一個家，為員工創造一個家”，以“班組建設”這條戰線為主線，以“領導為首、各部長中基層領導”為核心，共同打造一支“誠信、團結、高效、自律”的員工隊伍，使運輸處朝着更高更遠的目標不斷邁進。
第四篇：班組建設心得體會
我推行一套工作管理制度就是《pdca制度》p(計劃）d(做）c（檢查)a（處理）。
計劃：我認為計劃是每項工作的必要的前提基礎，計劃的好壞決定工作的質量與成敗，我實行《班前會制度》，要求每位當班成員全部參加，制定本次爆破作業包括取藥、運輸、裝藥、警戒、放炮、排查各工序的計劃安排和落實責任到人。同時明確人員安排及分析本次爆破可能發生的問題，制定排險措施，目的是讓大家明確自己應該幹什麼、怎樣幹、出現問題怎樣及時有效的處理。
做：我認為首先主抓人的問題，因為人是工作的主體，全體人員必須全部考核合格並持證上崗，每月我們也會組織班組成員就安全、技能方面進行培訓和考核，強化人員的安全觀念，使其工作起來不差毫釐，並讓熟練工帶新員工。
再次就是工作制度的落實，要求嚴格按照工作流程的規定做事，不準脱節，誰負責的工作由誰來承擔責任。
檢查：檢查是制度落實的保證，有制度沒有檢查，制度就沒有任何執行力，作為安全員，安全工作檢查是本職工作也是工作的重中之重，從裝藥有沒有輕搬輕放、爆破人員有沒有放靜電、警戒人員有沒有按規定站位這些小問題入手，也從檢查炸藥是不是超過安全有效期、天氣是否符合本次爆破作業、爆破效果是否符合業主的滿意這些大問題切入。按照有險必排，有問題必查的原則進行爆破作業。同時所有作業過程均全程錄像，有助於事中監督和事後檢查。
處理：我把處理分為應急處理和總結經驗、防止再發兩個方面。當在爆破作業中檢查出現問題或是違規作業等情況時，我們以最大限度的降低危險和損害為前提，快速的做出相應的處理，並做到獎懲分明，讓責任人深刻認識到自己的錯誤並認真自我檢討，堅決杜絕再次犯錯。作為安全員也應從主觀方面積極的做自我的檢討和反省，總結經驗，防止再次發生。
第五篇：班組建設心得體會
班組建設心得體會
安全生產是企業永恆的主題，而班組是企業的細胞，一個班組工作的好壞將決定一個企業的發展。因此，要實現安全生產，加強班組安全文化建設尤為重要。而搞好班組安全文化建設，重在以情感人，以言服人，以行化人，做職工的貼心人、領路人、帶頭人和明白人。
做職工的貼心人
安全工作不同於其它工作，涉及工作現場的方方面面、各個角落，它需要基層班組長齊抓共管，需要班組員工羣策羣力，共同努力。要把先進的安全管理理念貫穿到具體的工作當中，把安全意識滲透到每一名職工的心中，努力營造一種人人重視安全、人人保證安全的良好氛圍。班組長不能以一名普通職工的標準來要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作則，用自己的實際行動感召班組成員。如果不能從嚴要求自己，班組工作就不可能開展好。
當好班長首先要明確自己所負的責任，不但對工作要盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，及時瞭解職工的思想動態，要做到“時時處處瞭解人、真心真意尊重人、實實在在關心人”。在實際工作中，要用道理啟迪、用行為召喚、用典型引路。對自己一日三省，靠人格的魅力帶動和激勵大家。如果班裏的成員在某些方面遇到了困難，要想方
設法儘自己的能力幫助他們擺脱困境，這樣時間久了，職工都把班組長當成他們的知心朋友，工作起來會更有默契。
做職工的領路人
班組需要培養和發揚職工終身學習的風氣，不斷進行充電，吸收新知識，創新思路。
培訓是班組安全文化建設的基礎。在抓職工培訓上，主要是要結合日常檢修工作中出現的一些不安全現象及職工出現的情緒不穩定等實際情況，有針對性地組織開展班前會、座談會、交流會、崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練等多種形式的學習，做到寓教於樂。同時，班組在培訓工作中要改變那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”和“不出事故不培訓，出了事故才培訓”的做法。激發職工興趣，讓班組職工從培訓中不斷提升素質。
要積極倡導終身學習，提高班組全體成員的綜合素質，樹立一種不斷學習的理念，以知識重塑班組發展，為班組注入不斷髮展的動力。通過班組全員的互動和學習實踐，提高職工的學習能力和創新能力。
抓安全生產工作，必須做好人的工作。事故的發生不僅是人的安全技術素質不高或企業的安全投入不夠，更是人的思想在作怪。因此必須清醒地認識到抓人的安全意識是一個長期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，應從最基礎的環節抓起，從轉變人的觀念抓起。
作為班長，應把集體利益放在第一位，要和班組成員搞好團結。班組在進行較大項目的工作以及較為敏感的獎金分配等工作時，應先同班組成員進行商量，將大家的意見集中起來，看有哪些矛盾。工作中無論遇到什麼困難，都要充分發揚民主，集思廣益，討論後做出決定。例如在大修期間，考核和獎勵的力度特別大，這就會給班裏的獎金分配帶來不少困難。這時就可以召開班委會，讓大家獻計獻策，商討獎金的分配問題，多次商討，制定出相應的方法。日常制度也可以在班務公開欄裏公開，讓每一位職工心裏清楚，以公開和公正的管理模式，使班裏的民主管理制度得以體現.
事故的發生從表面現象上看往往具有偶然性、突發性和不可預見性，但事故的形成必然有一個過程。安全管理是班組工作永恆的主題和頭等大事，如何把事故消滅在萌芽狀態，這是基層班組管理者今後努力的方向，只有做到“有組織、有計劃、有佈置、有檢查、有總結、有評比”，才能築起安全生產第一道防線。
班組安全文化是一種理念，也是一種習慣行為，更是一種責任。如果我們在日常工作中，能夠形成一種講到工作就會想到工作中的安全問題，並對工作中的安全措施逐一落實的風氣，那麼工作中的安全係數就會有較大的提升。反之，安全理念沒有形成，對待安全問題形成了馬虎、滿不在乎的思想，再改起來就很困難。可見對待安全工作，説起來重要，
忙起來不要，工作中某一環節一旦疏忽，發生事故也就見怪不怪了。
實踐證明，企業班組需要安全文化，而安全文化也只有與班組建設的實踐相結合，才能充滿生機和活力，幫助企業前進發展。
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