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正文
第一篇：關於吸引拋光人才的請示
五金股份公司總經理：
當前我中心拋光人員缺編現象比較明顯，已經影響到生產進度的正常運行。如果不對當前的情況進行處理，將導致我中心不能按時完成生產任務。首先生產任務重。我中心負責拋光的任務是銜接各個工序的關鍵道序，按照今年的生產安排拋光工作量比往年有所增加，任務加重的同時機器等硬件環境沒有改變，軟件的人員配備方面相比往年更加削弱。導致現在我中心的現狀是任務重，人員少。在現有條件的基礎上，只能每天都安排加班。人員疲憊不堪，很難做到按時完成任務。其次是拋光人員數量缺乏。我中心現有鉗類拋光人員115人，扳手拋光人員33人。如果除去申請本月離廠的人員，實際拋光人員只有138人。去年我中心有鉗類拋光人員195人，扳手拋光人員33人。今年和去年同期相比人員差額近一半。最後當前人員的素質有待提高。拋光工種對人員要求和其他工種相比有特殊的要求，未經培訓和簡單培訓的工人的工作效率和加工合格率和資深員工相比差別非常大。現有人員中高級和中級技術的工人比例比往年有下降趨勢，加上人員不足，高素質的拋光人員已經嚴重不足。
出現缺編現象的原因主要是兩個方面。一個方面是拋光工作又髒又累，要求從業工人能吃苦同時還要花費一定時間鑽研拋光技術。因此和其他工種相比，拋光從業人員數量比較少。另一個方面是周邊五金製品廠較多，對拋光人員分流引力較大。同時，各個周邊五金製品廠對拋光人員的待遇比我中心高，有些單位為了吸引拋光人員還在工資之外包吃包住包水電。往往是在我中心學到技術的拋光人員迅速流向收入更高的其他五金製品廠。
鑑此，我中心建議採取相關措施吸引拋光人員。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。
1、提高待遇吸引拋光人員到我中心就職。在吸引人才的過程中，尤其注重對中高級拋光人員的吸引。
2、盡力挽留當前請辭人員。我中心管理人員將更加努力理順從業人員的各種生產和生活的關係，關心他們的各個方面。使他們更加願意留在本中心工作。
3、根據工人的技術能力和完成工作情況設計靈活的薪酬制度，達到獎勵先進，鼓勵後進的目的，在現有資源基礎上發揮更高的生產效率。
專此請示，請批覆。
送文:拋光中心
抄送董事長 聯繫人：xxx電話：xxxxxx
第二篇：關於吸引拋光人才的請示
五金股份公司總經理：
當前我中心拋光人員缺編現象比較明顯，已經影響到生產進度的正常運行。如果不對當前的情況進行處理，將導致我中心不能按時完成生產任務。首先生產任務重。我中心負責拋光的任務是銜接各個工序的關鍵道序，按照今年的生產安排拋光工作量比往年有所增加，任務加重的同時機器等硬件環境沒有改變，軟件的人員配備方面相比往年更加削弱。導致現在我中心的現狀是任務重，人員少。在現有條件的基礎上，只能每天都安排加班。人員疲憊不堪，很難做到按時完成任務。其次是拋光人員數量缺乏。我中心現有鉗類拋光人員115人，扳手拋光人員33人。如果除去申請本月離廠的人員，實際拋光人員只有138人。去年我中心有鉗類拋光人員195人，扳手拋光人員33人。今年和去年同期相比人員差額近一半。最後當前人員的素質有待提高。拋光工種對人員要求和其他工種相比有特殊的要求，未經培訓和簡單培訓的工人的工作效率和加工合格率和資深員工相比差別非常大。現有人員中高級和中級技術的工人比例比往年有下降趨勢，加上人員不足，高素質的拋光人員已經嚴重不足。
出現缺編現象的原因主要是兩個方面。一個方面是拋光工作又髒又累，要求從業工人能吃苦同時還要花費一定時間鑽研拋光技術。因此和其他工種相比，拋光從業人員數量比較少。另一個方面是周邊五金製品廠較多，對拋光人員分流引力較大。同時，各個周邊五金製品廠對拋光人員的待遇比我中心高，有些單位為了吸引拋光人員還在工資之外包吃包住包水電。往往是在我中心學到技術的拋光人員迅速流向收入更高的其他五金製品廠。
鑑此，我中心建議採取相關措施吸引拋光人員。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。
1、提高待遇吸引拋光人員到我中心就職。在吸引人才的過程中，尤其注重對中高級拋光人員的吸引。
2、盡力挽留當前請辭人員。我中心管理人員將更加努力理順從業人員的各種生產和生活的關係，關心他們的各個方面。使他們更加願意留在本中心工作。
3、根據工人的技術能力和完成工作情況設計靈活的薪酬制度，達到獎勵先進，鼓勵後進的目的，在現有資源基礎上發揮更高的生產效率。
專此請示，請批覆。
送文:拋光中心
抄送董事長 聯繫人：xxx電話：xxxxxx
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第三篇：中小企業如何吸引人才
江蘇畜牧獸醫職業技術學院畢業論文
中小企業如何吸引人才
王豔
(江蘇畜牧獸醫職業技術學院江蘇泰州225300)
【摘要】中小企業在生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用。企業要想在市場中脱穎而出，就要看清大方向，需要培養具有執行力的團隊，需要一流的人才，只有這樣，企業才能獲取自己的核心競爭力。那麼，如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。本文通過對中小企業的分析，比較系統地提出了中小企業吸引人才的策略。 【關鍵詞】中小企業人才吸引策略
進入21世紀，經營上成功的企業一般都離不開優秀人才的凝聚和使用，要看清大方向，需要培養具有執行力的團隊，需要一流的人才，一位經濟學家曾經説過：“優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀人才，並留住他們，是一個優秀公司的標誌。然而，中小企業在吸引人才方面卻存在很多問題。
1、中小企業在吸引人才方面存在的問題
1.1企業人力資源管理基礎工作薄弱
一方面，大多數中小企業缺乏中長期人力資源規劃，企業採取現缺現招的辦法，無法估計企業未來發展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上為企業可持續發展發現人才和儲備人才了；另一方面，由於中小企業大多處於經驗管理的階段，企業裏實行更多的是人治，而不是法治，中小企業經營者更多是憑個人的喜好、情緒、經驗等進行人事決策，所以往往忽略了企業人力資源管理制度的建設，無法吸引和留住真正的人才。
1.2 缺乏完善的人才培訓體系
不少企業似乎患上了“人才投資恐懼症”，花不少錢剛培養出一個人才，也許不久就會另攀高枝，這着實讓企業叫苦不迭。“拒絕培訓”是當下不少企業應對人才頻繁跳槽的一個策略，但這無疑於飲鴆止渴。高學歷員工普遍關注的是個人的發展，而培訓是促進個人發展的一個重要支持手段。因此， 1
中小企業如何吸引人才
培訓越來越成為企業吸引和留住人才的一項重要舉措。但是，現實中有很多企業卻沒有注意到它的重要性。
1.3缺乏科學合理的薪酬激勵機制
薪酬水平總體偏低，對外影響到企業在人才市場的競爭力。對內導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費。1.4缺乏良好的企業文化
大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比，中小企業具有對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。所以，中小企業應揚長避短，制定有效的吸引人才的措施。
2、吸引人才的措施
2.1建立完善的培訓體系
儘管培訓是一項重要的人力資源投資，企業也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成為一種有效的激勵因素，就應該儘可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這些培訓項目的給予來激勵員工。
根據有關調查，進修已經成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業可以給員工提供良好的進修培訓機會，但是薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業略低，那麼，許多高素質的員工都更願意去這家有進修培訓機會的企業。這是因為大多數高素質的員工在一個企業工作，並不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發展、得到提高。為了更好地發揮培訓的激勵作用，許多企業開始設計出一整套完善的培訓體系。
當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業的大學生，兩三年以後其大學所學的知識將有一半以上已落後應被淘汰。因此，企業中的各種培訓，對於個人和企業的長遠發展起着至關重要的作用。
2.2制定靈活的薪酬策略
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，以便更好地調整自己的管理制度，適應企業發展的需要。根據 2
江蘇畜牧獸醫職業技術學院畢業論文
制定薪酬策略的出發點和企業所處的發展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型。
2.2.1激勵型
這類薪酬策略的出發點在於通過未來預期高收益來彌補企業發展的風險，對人才具有強烈的吸引力。它的特徵是固定收入不高，可變收入在薪酬構成中所佔的比例很高，個人收入不僅依賴於企業目前發展的現狀，也同企業未來發展前景密切相關。具有代表性的激勵型薪酬策略是近年來推祟的期權和期股制度。這類薪酬策略適合於處於起步階段或創新階段的企業，很多中小企業對於加盟的創業人士都進行了配股，大型公司也紛紛推行對於中高層管理人員和核心技術人員的期權獎勵制度。
2.2.2競爭型
這類薪酬策略的出發點是與本行業或本地區企業的薪酬水平相比，制定具有行業競爭力的薪酬水平，達到吸引行業優秀人才的目的。它的特徵是固定收人水平比本行業內或本地區內其他企業顯著偏高，給人才的直觀感覺是企業的報酬高、福利好、有保障，因而可以帶來員工心理上的優越感，但這類薪酬策略一般不太強調員工收入的大幅度提升。
2.2.3成本型
這類薪酬策略的出發點在於加強管理，壓縮開支，儘量降低成本，適合於技術含量不高、需要大量勞動力的行業，這類行業由於進入容易，技術含量低，因此競爭集中在成本的降低上，多數服務型、加工型企業就採取這類薪酬策略。但是不應僅僅強調降低薪資，而是應重點強調管理，通過科學高效的管理制度來獲得成本的降低，這才可能保持一定程度的競爭優勢。
2.3塑造有感染力的企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對於企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和慾望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。 一項調查表明，現代高素質人才的價值觀主要表現為對高報酬和工 3
中小企業如何吸引人才
作成功的雙重追求上，這種追求的具體表現就是對於一個企業的整體印象和前景的預測。企業價值觀正如神經系統，貫穿企業運作機制，從本質上反映了企業的特點和個性，為企業的發展提供方向，也反映了人才對個人發展和工作成功的心理訴求，使企業員工上下一條心，以企業內部經營理念的“不變”來應對企業外部經營環境的“萬變”。
另外，面對知識經濟的到來，企業之間圍繞人才展開的爭奪日趨“白熱化”，任何一個企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，首先必須確立起自己的人才優勢。因此，能否留住企業費了“九牛二虎之力”才吸引過來的優秀人才，對企業來説意義非常重大。雖然中小企業沒有大企業那樣的實力，但是在為員工營造具有親切感的工作環境、構築適合員工的工作崗位、通過各種手段使員工時刻感到有成就感等方面還是大有作為的。
3、企業留住人才的措施
3.1營造寬鬆舒適的工作環境
工作環境對人才的工作情緒、工作效率、創造力有着很大的影響，一般條件越優越，員工的工作效率越高。工作環境包括“硬件”和“軟件”兩個方面的內容 。“硬件”包括辦公設施等,良好的辦公環境一方面能提高工作效率,另一方面能確保員工們的健康平衡,應倡導“以人為本”的辦公設計理念。“軟件環境”主要指組織基本的道德觀及價值觀、表現這些價值觀並使之付諸行動的政策。“物以類聚,人以羣分”,這種由企業文化產生的親和力像磁石一樣吸引着人才,使認同共同價值觀念的人凝聚在一起,產生巨大的戰鬥力。建設一個尊重個人、尊重知識、尊重技術、注重溝通的企業文化氛圍、形成一個有利於人才發揮聰明才智的工作環境,已經成為中小企業留住優秀人才的關鍵。
3.2構築動態開放的員工崗位匹配體系
由於遺傳和社會文化等方面的原因，每個人都會有自己獨特的個性、興趣、愛好以及不同的心理素質、社交類型、能力特長等。只有當員工的工作崗位與他的心理素質、社交類型、能力特長等相匹配時，才能發揮他的最佳作用，也才合乎“人性”。所以，作為企業組織對員工“知人善任”顯得非常重要；對員工來説，對自己的心理素質、社交類型通過測試能有所認識，也有利於制定出更切實際的人生目標和個人發展計劃。
3.3轉變傳統的人才價值結構關係
江蘇畜牧獸醫職業技術學院畢業論文
目前，不少企業在人事管理模式上仍沿用着以“官本位”為人才價值座標的傳統人事管理體系，整個人才價值構架以自上而下的逐級“控制”為鏈接方式，呈現金字塔狀。在這種人才價值體系下，員工往往有一種被控制、被管制、被迫使的感覺，於是，工作和勞動就會變得被動而缺乏主動性，企業整體人力資源的開發自然也難於達到高水平。面對日益激烈的國際國內市場競爭，我們應儘快革除陋習、轉變觀念，在人才價值體系上採取以“服務”為鏈接方式的倒金字塔式人才價值結構，形成“一線員工為顧客服務，中層主管為員工服務，高級主管為中層主管服務”的現代新型人才價值關係。企業各級主管應適時轉變角色，由過去對下級的控制、指揮轉為支持、協調和服務，充分發揮各級員工的主動性和能動性，讓他們能在寬鬆自主的狀態下創造性地做好各項工作。 4、總結
世界在變，時代在變，經濟在變，不變的只有“人才致勝”的競爭法則。因此，中小企業在這個變化過程中，根據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人才策略，吸引並留住人才，並在實際中不斷改進、完善。
中小企業如何吸引人才
參考文獻
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[4] 邢以羣.管理學[m]，浙江大學出版社，1996
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江蘇畜牧獸醫職業技術學院畢業論文
致謝
本論文的順利完成離不開各位老師和同學的幫助，尤其是陳老師的精心指導，她為我指點迷津，幫我開拓思路、精心點撥、熱忱鼓勵。陳老師一絲不苟的作風，嚴謹求實的態度，不僅教我修改論文的方法，更重要的是教我以後如何做人，在此，我向她表示真誠的謝意。同時，也要感謝各位答辯老師，謝謝你們給我這次答辯的機會，還要感謝曾經教過我的所有老師，謝謝你們向我傳道解惑，最後，我要感謝我的同學與朋友，謝謝你們的支持與幫助！
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第四篇：如何吸引和留住關鍵人才
如何留住企業的關鍵人才
——從經濟學與管理學結合的角度探討激勵問題
21世紀知本時代，人力資源已經成為企業提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經濟一體化的趨勢下，企業對關鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現象愈加嚴重。
目前，人才流失呈現出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人羣來看，銷售、市場、工程師在離職人羣中佔有較高的比例。
人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業發展空間受到限制；工作內容本身沒有意義和挑戰；人際關係和工作環境的影響。
人才流失對企業造成了嚴重的影響，主要表現在以下幾方面：
第一， 人才的流失可能導致企業資源的流失，影響企業的正常運作。美國管理大師彼得
德魯克曾説過：體力勞動者和智力勞動者的區別在於，體力勞動者離開企業時並
不能帶走生產資料，但是對於智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資
源，這些生產資料都將隨着員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶
走企業的核心技術，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積
累的客户資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業造成的損失是
巨大的。
第二， 人才流失將會增加企業的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓成本、運作效率低
下造成的損失等。根據美世諮詢公司的調查，招聘專業人員的平均花費的時間約
為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業不能夠及時招聘到合
適的人才填補職位的空缺，勢必影響企業的正常運作。即使人員到位後，也很難
立即適應崗位，需要經過一段時間的培訓，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成
本損失，大概佔其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的係數越大。尤其對於關
鍵人員，損失約佔其年薪的4-6倍。
第三， 人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業的形象受損。關鍵人才，往往作為
企業發展的中堅力量，凝聚了企業精神和企業形象的某些特質。關鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內部管理的質疑，也可能會在內部引起強烈的震動，
士氣受挫，產生諸多消極的影響。
由此可見，人才的流失，尤其是關鍵人才的流失，對企業帶來的損失是巨大的。根據二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創造的，因此企業需要採取積極的措施留住關鍵人才。要知道，企業留住所有員工是不現實的。正如彼得凱佩利所説，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫裏存儲的水就可以了，現在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業需要做的，就是確定哪些是關鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關鍵人才。
那麼，企業如何才能夠留住關鍵人才呢？首先，我們必須明確，什麼才是關鍵人才。一般情況下，企業員工可分為二類，一類是推動企業發展的人，另一類是被企業發展推動的人。能夠推動企業發展的人，無疑是企業非常關鍵的人才。當然，那些不可替代性較高的人，也
屬於關鍵人才。對企業來説，關鍵人才主要包括三個方面：企業的決策者和管理者；掌握了企業的核心技術、資源，佔據重要崗位的員工；專業性較強、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。
如何留住關鍵人才，可以從管理學和經濟學相結合的角度進行研究。管理學中強調對人的共性分析，以社會人為出發點，強調人的多種需求；經濟學則基於對人的理性假設，以經濟人為出發點，強調人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結合起來，從研究人的需求的基礎出發，注重對制度和方法的設計，從而達到有效激勵員工的目的，留住關鍵人才。
根據管理學中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內部激勵因素和外部激勵因素。內部激勵因素包括勝任感、成就感、責任感、影響力和聲譽；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關鍵要素，分別為：職業發展機會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關係。由此可見，員工的需求既包括物質需求，同時也包括精神需求。
根據對員工的需求分析，要求我們在制度的設計過程中，既要有物質的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：
第一， 在招聘環節嚴格把關，做好人才引進工作。企業在招聘時，需要特別注意以下兩個
問題：1. 堅持人崗匹配原則，確保企業找到合適崗位的人選。對企業而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脱離實際。否則，即使企業花費大量的時間、精力和成本進行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。
2. 在合同管理上做好預防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業祕密的有關事項，做出競業限制等方面的規定，以避免員工離職後作出有損企業的行為。
第二， 提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個人的薪酬水平，可以體現出其在人才市場中
的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業通過股票期權、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補貼、補充商業保險、彈性的工作安排、員工關懷計劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業認為，金手銬的計劃有時是無效的（尤其當員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業都採用這種方式的情況下，如果自己不採用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。
第三， 提供有意義的，富有挑戰性的工作。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至
高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當員工在滿足基本的物質需求之後，則需要追求更高層次的個人價值的實現。應該説，層次越高的人，物質激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠實現自身價值的工作。員工表現出色的工作，並不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悦後，他們就會對工作不再着迷，失去
興趣，於是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔心理學家的角色，對員工的動機心理報有強烈興趣，與員工進行溝通，瞭解他們最本質的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰性的工作。譬如，可以通過擴寬員工的職責範圍，給與他們更多的授權，讓他們擁有更多的責任感；或者通過借調，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機會接觸不同的工作，不斷激發他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當員工不再從事不喜歡的工作，轉為從事其他工作的時候，也意味着需要有其他人進行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。
第四， 注重員工的職業發展規劃。根據美世諮詢的統計表明，80%的企業推崇個人職業發
展計劃，65%的企業認為職業發展計劃的效果是很大的。當員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業必須注重員工的職業規劃設計，關心員工的成長，通過更多的授權、培訓等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業中能夠不斷有發展的機會，從而提高核心員工對企業的忠誠度。羅伯特h 沃特曼曾説過，傳統的僱主和僱員至阿建的長久的契約關係（對職業依賴）已經成為歷史，取而代之以新的契約關係，即僱主賦予個人機會去大力提升可僱傭性以取得員工在企業中更高的生產力以及他們對於企業目標和團體的某些承諾。通過職業發展規劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進一步推動企業發展，達到員工與企業共同成長的“雙贏”效果。
第五， 重視企業文化建設。企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象，它是以價
值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，使企業全體員工在工作中形成的一種行為規範和價值觀念。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。” 可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強企業的凝聚力和向心力，這才是企業發展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業文化是“專業進取尊愛至誠鍥而不捨”，這種文化鼓勵員工不斷學習提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關愛，相互信任，讓員工處在一個關係融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。
第六， 建立人才流失預警機制。為了減少人才流失對企業造成的損失，企業必須建立一套
預警機制。比如，通過開展工作流程標準化工作，使每一項工作都有非常細緻的流程和標準，員工離職後，替代者可以通過工作的流程和標準，迅速適應新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失後能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養出能夠代替自己的下屬，那麼他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。
以上是對企業留住關鍵人才的幾點分析，當然，所有這些內容的實現是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據美世諮詢公司對“誰對員工流失負責”的調查顯示，42%以上的企業認為是人力資源部門，31%的企業認為是高層管理者，27%的企業認為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起着關鍵的作用。
管理者應該擔任變革的倡導者，推動者，參與者的角色，推動關鍵人才激勵機制的實施；管理者也應該擔任心理學家的角色，積極地與員工進行溝通，瞭解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應該擔任導師、教練的角色，對員工提供更多的指導，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業發展機會。可以説，管理者在留住關鍵人才方面擔任着非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業留住關鍵人才的前提。
從以上的分析可以看出，留住關鍵人才，需要我們從經濟學和管理學相結合的角度出發，分析員工的需求，制訂相應的激勵機制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設（招聘制度、薪酬制度、預警機制）、有意義和有挑戰性的工作、完善的職業發展規劃、充滿關愛的企業文化建設，是企業留住關鍵人才之關鍵所在。
參考文獻：
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第五篇：企業如何吸引留住人才
企業如何吸引留住人才
人才是當今企業競爭最關鍵的因素之一，如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上，靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人，從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平台。這樣才能真正留住人才，提高企業的競爭力。
企業間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業間的人才之戰硝煙滾滾，如何留住人才對各企業來講是一個十分重要的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。針對這些因素，企業管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？
一、留人應樹立新理念
1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨着知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已佔到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，後者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對於特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對於人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關於人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的。
二、留人應重視“四靠”
1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪裏最能發揮人的潛能，人才就往哪裏流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都願意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，
要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想幹事的人有事幹，能幹事的人幹成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境，這正是國企更應該思考的問題。
2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，企業文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才(轉載請註明來源：)能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對於一個人來説，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對於他來説，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低於5%，原因就在於此。
4.靠運用優厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產佔有與僱傭關係的改善；經營持股，可解決資產佔有者與經營者的矛盾。二是“金色的手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現在企業管理者當中有所謂“58（歲）現象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來後生活沒有保障，於是拼命地為自己撈取錢財，導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下後獲得一大筆養老金，解決養老問題。
三、留人要為之提供“平台”
1.公平競爭的平台。企業內部的環境對於每一個創業者來説都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落後。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對於人才的成長來説至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。
2.參與社會分工合作的平台。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。
3.企業領導能力是提供這些平台的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合羣力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就
會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有稜角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。
當今的企業應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住企業的“明星”，留住骨幹員工，企業才能更好地前行。
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