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第一篇：廣汽豐田汽車公司簡介
廣汽豐田汽車有限公司成立於04年9月1日，由廣汽集團與日本豐田汽車公司各出資50%組建，合作期限30年，註冊資本16.92億元。
公司位於中國極具活力的珠三角的幾何中心--廣州南沙區，佔地面積187萬平方米，建築面積40萬平方米，起步產能20萬輛/年。目前共有員工5500餘人，其中大專及其以上學歷者達23.1%，平均年齡為23歲。公司於04年11月破土動工；05年9月7日廠房基本建成；06年3月份所有設備安裝完畢並投入試生產，06年5月23日，首款轎車camry凱美瑞正式下線。在全體員工的共同努力下，公司僅用兩個月的時間就達到單班設計生產能力，並於10月份順利實現雙班生產；07年3月28日，第十萬輛凱美瑞下線；07年11月2日，第二十萬輛凱美瑞成功下線；08年5月20日，第三十萬輛凱美瑞成功下線，創造了中國汽車業界迄今為止生產爬坡速度最快的紀錄！2014年5月15日，公司第二款車型雅力士yaris成功下線，並於6月26日上市銷售，進一步豐富了公司產品線，結束了僅靠凱美瑞一款產品銷售的歷史。2014年，公司產銷雙雙超過61000輛，完成工業總產值近120億元，上繳各項税金23億元，；2014年，公司以凱美瑞單一車型實現產銷170000輛，工業總產值近320億元，上繳各項税金近60億元。產品投產初期，國產化率即高達72%，其中廣東地區零部件供應商佔50%以上。廣汽豐田對地方經濟的發展起到巨大的拉動作用。
以建設“豐田全球模範工廠”為目標，秉承豐田數十年汽車製造之精義，公司引進全球極先進的生產設備和工藝。衝壓、焊裝、樹脂、塗裝和總裝等五大工藝佈局近乎完美，其中：衝壓車間採用全球極先進的伺服壓力機生產線，具有高效率、高精度、低能耗等特點；焊裝車間採用gbl（global body line）生產線，配備267個自動化機器人，使車身焊接更精密、柔性化；塗裝成型車間採用機器人自動噴塗系統、極新型注塑成型機以及應用水性塗料，實現了工序自動化和環保化生產，保證了高效率、高品質；總裝車間採用日本極先進的精細化sps（set parts supply）零件分揀系統，使生產線員工專注於裝配工作，有力地確保了裝配品質。公司非常注重環境保護，建成後的工廠綠化面積超過公司總面積的25%，總投資1500萬元的污水處理站按國家一級排放標準興建，堪稱國內綠色環保工廠的典範，投產後僅一年，就獲得iso14001環境管理體系認證證書。
公司投產的首款轎車camry凱美瑞是全球銷量最大的中高檔轎車之一，全球累計銷售量已超過1000萬輛。全新的第六代豐田camry，按照“創造中高級轎車全球新標準”的目標開發而成。其特點是，整車外型在“dynamic yet majestic（動感而不失尊貴）”的開發理念下，展現出煥然一新的面貌，尊貴與進取之氣渾然天成。車內空間集開揚的空間、優雅的設計與人性化的尖端科技於一體，創造出賞心悦目的駕乘環境。優異的舒適性加上出眾的安全性能，使得駕乘凱美瑞成為一種真正的放鬆和享受。正是這些特點的集大成於一身，確立了凱美瑞的中高級轎車全球新標杆地位。公司秉承豐田汽車與廣汽集團“顧客第一”的理念，為camry凱美瑞打造出全新的銷售渠道——“廣汽toyota”。2014年6月17日，廣汽豐田camry凱美瑞正式在全國上市，全國106家“廣汽toyota”經銷店同時開業，創造了中國銷售渠道建設史上的奇蹟；上市第二個月就進入中高級轎車市場三甲之列，從2014年12月份起一直蟬聯中高級轎車的銷售冠軍，2014年銷量冠軍的成績獲得年度銷量冠軍。在2014年的各項評獎中，獲得2014中國汽車風雲榜中高級轎車“風雲大獎”、 “2014cctv中國年度汽車”、“《汽車族》年度車”等多項年度車大獎，是中國汽車業界唯一同時囊括上述三大獎項的產品。凱美瑞上市半年總計獲得各獎項達40餘項。2014年10月，凱美瑞以48.8的高分獲得c-ncap碰撞試驗5星級評價。
公司堅定不移的實施“名牌戰略”和“以質取勝”的企業發展戰略，公司始終把貫徹國際通行的質量管理理念和質量體系標準作為事業同步發展的目標。在工廠建設期間已經致力於“iso9001”質量保證體系的建設，並且於2014年4月通過了“iso9001”質量保證體系認證，公司的產品質量起點已排在全國同行業的前列。公司自成立之初，就確立了“以人為本、造車育人”的理念，注重人才的育成和培養。為此，公司專門設立了技能訓練場，所有員工都須經過嚴格訓練，方可正式上崗。此外，還分批次將技術和生產管理骨幹派往日本、美國及國內各地研修，加快了人才的育成。
公司恪守“通過汽車創造美好生活，服務和諧社會”的立業宗旨，精益求精，全心全意地為顧客提供性能卓越、安全環保的汽車產品與細緻周到的服務，早日建成最具競爭力的“世界級企業”！
第二篇：豐田汽車公司
一、豐田汽車公司簡介
1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，toyota在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。2014年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2014年度《世界收入500強》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經成為世界最大汽車製造商，在世界汽車生產業中有着舉足輕重的作用。
2．公司創始人及歷史簡介：豐田創始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生於日本，畢業於東京帝國中學工學部機械專業。
1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業株式會社”
1950年4月，豐田汽車樂售公司成立
1974年，豐田與日野、大發等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業組成協作網
1982年7月，豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司重新合併，正式更名為豐田汽車公司。
3.公司產品：豐田的產品範圍涉及汽車、鋼鐵、機牀、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建築機械及建築業等。toyota生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、麪包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。
4.企業標誌的含義：此標誌發表於1989年10月，toyota創立50週年之際，設計的重點是橢圓形組成的左右對稱的構成。橢圓是具有兩個中心的曲線，表示汽車製造者與顧客心心相印。並且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(toyota)的第一個字母t。背後的空間表示toyota的先進技術在世界範圍內拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。
二、豐田汽車公司管理模式分析
豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網及圖書館查詢資料，我們小組總結出了豐田以下幾點成功的管理模式
1. jit生產方式
jit（just in time）生產方式的基本思想是'只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。jit的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。jit生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，jit的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。
2．'看板'方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裏獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯繫又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題。民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關係，這種作
關係主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維繫，所以，'看板'和'及時供應'等管理方法能在供應商中到採用。
3、tps (toyota production system) 的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩紮穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場。
三、豐田汽車召回門事件及其原因
我們都知道，不管在世界上哪個地方製造的豐田車，都會盡力做到全球統一的豐田高質量品質，這也是為什麼豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經親自道歉，但如此罕見的大規模召回所造成的影響已經不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會不會從此一蹶不振呢？因此事件遭受質疑的“日本製造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關注。
首先讓我們瞭解一下召回門事件始末，請同學們看一下ppt
看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當然對於這次事件發生的原因也是眾説紛紜。行業資訊公司全球汽車集團（global automotive group）分析師黑川滿對《新世紀》週刊記者説，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴張太快，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質量。我們組的成員認為這一點很有道理，是企業管理者未能及時瞭解有效的信息，做出正確的決策。但也有學者認為，豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式沒能“與時俱進”。這既體現在產業鏈中的設計、生產、銷售部門的溝通不暢，也反映在售後信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統企業經營模式的典型：不同國家地區的分公司相互割裂，日本總部緊握大權。“誇張一點講，豐田在全球的分公司除生產和銷售外形同虛設。”
對於如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經過討論分析，我們小組成員認為對於一個企業，管理模式應該是最重要的原因，至於具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學來詳細闡述。
四．召回門事件反思及豐田的未來
本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結出了以下幾點：
1.首先，豐田危機管理失策的主要表現是反應力差：在危機處於萌芽狀態時，不能快速做出反應，儘快扼制和減少危機的衝擊力。
2. 其次，公司內部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到決策層，從而坐失處理危機的良機。
3. 再次，豐田公司處理危機的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。
這些都直接導致了召回門事件的擴大。 就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包製造商的過失，還是豐田本身產品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑藉起家的成本控制和質量管理方法，已經無法完全對應全球範圍內市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認，由於快速的擴張，公司已經無力進行嚴格的質量管制和對消費者投訴進行及時的反應。
簡而言之，豐田所面臨的問題，並不是簡單的技術性召回和檢討就可以解決的。據估計此次召回門事件損失將會達到數十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續壓低成本的自古華山一條路。那麼這到底將會是一場什麼樣的革命？現在沒有必要去猜測。要知道，在市場經濟條件下，當一種管理系統不能適應環境的要求，具有生存能力的新一代管理系統很快就會破殼而出，然後取前者而代之。豐田生產系統當年就是這樣取代了福特的系統。市場經濟的強大生命力，就在於長江後浪推前浪，優者勝而劣者汰，循環往復，生生不息。
第三篇：豐田汽車公司招聘機制
豐田汽車公司招聘機制的特徵
1．基於精益生產戰略的人才選拔標準。傳統的招聘是獨立於組織戰略的一項職能活動，與組織戰略無關。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現在基於精益生產的價值觀以及獨特的生產方式確定的選拔標準。精益生產模式以強調對各種形式浪費的消除為特點．因為認為浪費不僅帶來生產成本的上升，也會給員工帶來不利影響．導致員工精力的消耗，產生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關係。因此。企業提倡通過改進一系列生產經營過程中的細節活動．如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間等進行連續的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質提出了更 高的要求。
首先．豐田生產方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執行命令。更重要的是積極參與，並要求成員一專多能．相互協作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協作的關鍵素質。其次。質量是豐田公司的核心價值觀，公司強調工作的持續改善從而生產高質量產品。這要求員工在制汽造車的每一個環節都強調質量．因此需要所僱用的員工必須對於高品質的工作進行承諾，能夠持續改進工作．不斷提高產品質量。因而在羣體面試或行為面試中都會涉及與質量承諾相關的問題。這也意味着員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學習熱情和願意嘗試新事物的渴望。以應對各種質量問題的挑戰。再次，公司的生產系統是建立在一致性決策的基礎上．例如在其它企業會鼓勵工人員工努力超產。但在豐田公司。超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產體系需要員工理解精益生產的理念．進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。
另外．公司的生產系統要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業生涯路徑設計．相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力。選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。
2．超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統招聘以填補組織空缺為目標．評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據。豐田公司的招聘不僅關注填補職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識。更看重是否願意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數企業形成鮮明對照。首先．超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業化分工機制有直接的關係．即每個人都自己的崗位職責．但是更強調團隊協作．因為．持續改進更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰。而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成．要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責．而是能夠隨時為整個企業工作。
3．嚴格的選拔程序和多重選拔技術。為招募到企業所需要的員工。公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經歷八個階段。而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右．招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時一10小時。類似地。在對位於美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時，在複雜的招聘程序中，豐田公司採用了多種選拔技術以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調查發現並確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術能力和發展潛力：
利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特徵進行評價：同時。豐田公司充分 利用了評價中心方法的特點．通過讓候選人進行分組討論來表現個人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內容；最後階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優勢的選拔方法有機地結合起來，注重招聘質量，全面地考察候選人的特徵，為確保企業選拔到真正適合的候選人提供了技術保證。
4．候選人高度參與。公司通過實施現實的工作預覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環節，讓候選人儘可能的參與到選拔過程．確保了候選人瞭解真實的工作環境和工作內容．也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型．也避免企業選擇錯誤的候選人。經過嚴格的選拔和充分的思考之後，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認可公司價值、願意為公司奉獻的優秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產力的創造者．取得了競爭對手難以逾越的業績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本．併為企業節約了因僱用不合格員工而發生的不必要的培訓與開發等各項費用。
三、豐田公司招聘機制的優勢
1．人力資源為精益生產模式提供了保障。豐田公司被視為世界範圍勞動生產率的領先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系。更不用説取得豐田那樣的結果，根本原因是因為豐田生產方式的背後是具有工作能力、熱情並願意為公司奉獻的員工。公司認為．不斷的降低成本、改善質量是公司得以超越對手的優勢的
根本途徑，而追求卓越、持續改進、看板管理等實踐是獲取競爭優勢的來源．而要實施這樣的價值觀和經營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在於，複雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經營策略對人力資源的要求．並確定了團隊精神、強烈的質量意識以及不斷嘗試與創新等作為員工的選拔標準。從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質量。避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解僱等花費．併為實現企業精益生產方式所追求的核心能力提
供了可能。
2．高度的人員穩定性和敬業精神。傳統招聘的最基本的作用是解決企業的人員補充問題．因此。關注崗位職責並根據專業化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩定性．導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業價值標準的認同是員工與企業、員工與員工之間合作的基礎．因為優秀的企業首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調員工價值觀與企業文化的一致性。不僅降低了人員流動．並獲得了願意為公司奉獻的具有高度敬業精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要僱傭的人．從一開始就執行。以價值觀為基礎僱傭”的策略。正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。
3．靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續改善精神、學習能力等素質的關注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要。又滿足了環境的迅速變化對人力資源的挑戰。豐田公司認為．在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產生急劇變化．因而不僅需要企業針對需求量進行及時的調整；還需要企業不斷
開發適應需求的新產品。這些經營理念不僅體現在豐田生產方式中。更重要的是。它進一步轉化為招聘規劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環境變化．從而超越競爭對手更好地服務於顧客而取勝。
四、對我國企業戰略招聘的啟示
1．招聘以企業文化和競爭戰略為指導。在戰略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分。強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行。員工必須具備戰略要求的能力。並按照特定的行為方式來開展工作。因此戰略性招聘的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析．識別實現戰略目標所需的人力資源特徵．繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助於公司業績的人力資源隊伍。為此．基於組織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。因此，在實施戰略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景和業務特徵．公司的經營目標和價值鏈，明確創造顧客價值的關鍵驅動因素．並圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。
2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明．組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨着經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化．員工在企業裏工作的狀態與傳統意義上的。崗位職責”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結構的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現，傳統的以關注崗位技能為主的招聘已經不能適應環境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現實。在同一個工作小組或團隊中，
為達到實現團隊目標．大家共同努力協作．彼此很難有清晰的職責劃分。因此．招聘既要關注崗位的基本技能、知識、經驗，更要關注價值觀、個性特徵、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性並致力於真正運用其潛力。
3．從關注短期目標轉向長期目標。傳統招聘出發點是出現了職位空缺．企業人力資源招聘工作往往是被動地進行．因此決定了傳統的招聘是一種被動的工作方式，沒有發揮招聘對戰略目標的作用。不僅造成人才流動，還對企業帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務．使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．併成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。因此．戰略性招聘要求採用長期的視角。通過適時地進行組織發展戰略和人力資源供給的情況分析．結合企業的發展戰略及整體的人力資源狀況．預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機制説明，招聘不僅僅是填補職位空缺．它對企業競爭優勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰略地位並使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動生產率的重要保障。
第四篇：豐田汽車公司企業文化
豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜誌》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。
它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象
較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。在豐田教育的範圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什
麼？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的幹勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動幹勁”為核心。
從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3x5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不複雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。
“豐田的真正力量在於它的學習能力。它的僱員注意思考問題，為用户着想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇蹟。
人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵
企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑑之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
豐田汽車公司企業文化
日本豐田汽車公司成立於20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車製造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200董億美元。
企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的範圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的幹勁調動起來。”豐田教育的是本思想是以“調動幹勁”為核心。
非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關係的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關係，培養相互信賴的人際關係。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工幹勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：
（1）公司內的團體活動。（2）個人接觸（pt）運動。“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業餘時間，向不同職務的會員進行交流的場所。
個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，採取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負着對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間裏，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關係、上下級關係給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。
另外，還採用“故鄉通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何
使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以後，20歲以下的職工佔到50％。他們的思想意識、價值觀念和慾望同五、六十日代的職工相比發生了很大變化。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續創造能培養“生存的意義和幹勁”的土壤。
企業文化與人力資源管理的契合
從豐田公司的做法中，我國企業有許多可以借鑑之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。
其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規範來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。
第五篇：豐田汽車公司內外部招聘的優缺點
人力資源管理概論
政治與歷史系 2014級社會工作（1）班2014235621 郭裕
豐田汽車公司的招聘
公司簡介
豐田汽車公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，隸屬於日本三井財閥。豐田汽車公司自2014始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產品範圍涉及汽車、鋼鐵、機牀、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建築機械及建築業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，佔世界汽車市場的9.4％。目前，豐田是世界第三大汽車公司，在世界汽車生產業中有着舉足輕重的作用。豐田公司著名的"看板生產系統"和"全面質量管理"體系名揚天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。 豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。
招聘渠道
一、內部招聘
員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公佈出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部蒐集到相關人員的信息後，採取(敬請期待本站推出更好文章：)公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。它的好處首先在於，現有的員工對豐田很熟悉，基於這兩方面的瞭解，他會有一個基本把握，自己或推薦人是否適合豐田的這個崗位，在豐田大概會不會成功。這比僅兩個小時的面試要有效得多，相互的瞭解也要深得多。
內部儲備人才庫：人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，並且這些信息隨着員工的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫裏找到合適的人補充職位空缺。
二、外部招聘
1、廣告：廣告是企業招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網絡、報紙、雜誌等，一方面廣告招聘可以很好的建立企業的形象，一方面，信息傳播範圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。
2、校園招聘：對於應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。
3、熟人推薦：通過企業的員工、客户、合作伙伴等熟人推薦人選，這種方式的好處在於對候選人比較瞭解，但問題在於可能在企業內形成小團體，不利於管理。
4、中介機構：(1)人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優點，但對於熱門人才或高級人才效果不太理想。
(2)招聘洽談會：隨着人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。企業招聘人員不僅可以瞭解當地人力資源素質和走向，還可以瞭解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。當時，要招聘到高級人才還是很難。
(3)獵頭公司：獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。
5、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，並且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在於，由於人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯絡，使他們的資料能及時更新是企業人力資源工作者要考慮的。
答：
豐田公司在招聘方式採取內外部招聘相結合
在內部招聘的渠道主要有員工推薦和內部儲存人才庫
員工推薦它的好處首先在於，現有的員工對豐田很熟悉，基於這兩方面的瞭解，他會有一個基本把握，自己或推舉人是否適合豐田的招聘崗位，在豐田大概會不會成功。
內部儲存人才庫在公司內部都有記錄，這些信息隨着員工的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫裏找到合適的人補充職位空缺。
1、內部招聘的優點
（1）內部招聘有利於提高員工的士氣和工作積極性。
（2）創造了晉升的機會和防止可能的宂員。晉升對員工動機的激發和士氣的提高會產生積極的、重大的作用。如果員工知道自己有希望得到晉升和職業有發展就會為組織努力工作，這也是對員工的績效和忠誠的獎勵。反之，如果總是優先考慮外部人員填補工作空缺，就會產生相反的影響。
（3）成本低，節約了時間和費用。與外部招聘相比，內部招聘在評價、測試和背景資料方面，能節約一定的人力、物力和財力，而且招聘的速度快。同時，組織可以充分利用現有員工的能力，對以前在員工的人力資本投資上獲得一定的回報。
2、內部招聘的缺點
（1）易導致“近親繁殖”，思想觀念因循守舊，缺乏創新與活力。
（2）易引發企業高層領導和員工之間的不團結。特別是在幾個同事申請同一職位時更是如此。這樣就可能形成不健康的衝突，導致組織內人際關係緊張
（3）易引發後續問題。一名員工可能會提升到一個他不能勝任的工作崗位，因此組織就需要能幹的員工和強有力的管理開發計劃，以確保員工能承擔更大的責任；另一個問題就是內部晉升是以資歷還是以能力為基礎。
豐田的外部招聘主要使用的渠道有廣告、校園招聘、熟人推薦、中介機構和外部人才庫。
3、外部招聘的優點
（1）人員選擇範圍廣泛，可以招聘到優秀人才。從外部找到的人員比內部招聘多得多，不論是從技術、能力和數量方面講都有很大的選擇空間。
（2）外部招聘有利於帶來新思想和新方法，為企業帶來活力。外部招聘來的員工會給組織帶來“新鮮的空氣”，會把新的技能和想法帶進組織。這些新思想、新觀念、新技術、新方法、新價值觀、新的外部關係，使得企業充滿活力與生機。
（3）避免了企業內部競爭，同時給企業內部人員以壓力，激發他們的工作動力。
4、外部招聘的缺點
（1）外部人員和企業相互缺乏瞭解，外部人員需要時間適應企業，同時企業也需要花費時間和精力對外部人員進行培訓。
（2）內部員工可能感到自己被忽視。外部的招聘會影響組織內部那些認為自己可以勝任空缺職位員工的士氣，影響員工工作積極性。
（3）外部招聘可能費時費力。與內部招聘相比，無論是引進高層人才還是中低層人才，都需要相當高的招聘費用，包括招聘人員的費用、廣告費、測試費、專家顧問費等。來自外部的員工通常需要比較長的時間去了解組織及其產品和服務、同事以及客户，完成這個社會化的過程。雖然候選人可能具備出色的技能、培訓經歷或經驗，並且在其他組織中也幹得比較成功，但是這些因素並不能保證其在新組織中得到同樣的成功或有能力適應新組織的文化。
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