第1篇：《雲計算時代的信息化體系》讀後感
《雲計算時代的信息化體系》讀後感
在我們平凡的日常裏，大家都有寫信的經歷，對書信很是熟悉吧，書信可以傳達自己的思想感情。相信很多朋友都對寫信感到非常苦惱吧，下面是小編收集整理的《雲計算時代的信息化體系》讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。
學生1.0時代算是告一段落。回看，除了將所學技術做了些項目，也真如某位老師所説，幹看書幹做項目，缺思考。幾次面試經歷，加上自己對信息化系統的興趣，就買了本書，名曰《信息化2.0+雲計算時代的信息化體系》。希望在瞭解新一代信息化發展的同時，也開啟我的學生2.0時代，學習、工作的同時，多一些交互、分享和思考。
前面提及的那位老師曾問我，什麼是信息化？當時回答得支離破碎，“管”提了很多，但不見“豹”。回來百度，官方的定義是：“信息化是充分利用信息技術，開發利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經濟增長質量，推動經濟社會發展轉型的歷史進程。”關鍵的核心就是通過不過發展的'技術，更好的獲取、存儲、分析和利用信息，產生價值。
談到發展的技術，首先感歎6年前，某教授實驗室的老師提出，存儲的革命將推動下一次的科技發展。時過境遷，在被雲計算、物聯網和大數據推動的時代，存儲的確佔據了核心的地位。只是6年前談論更多的是大容量存儲器在PC上的進一步普及、存儲速率的提升，而沒有預見到如今存儲的概念從產品本身拓展成一種服務（IaaS：基礎設施即服務）。正如書上第2章所提及的：“存儲技術一路發展過來，前期一直跟隨數據量的增長而被動發展，而存儲虛擬化和雲存儲將有可能徹底解決大數據增長的難題，超越了數據量增長本身，讓用户從解決存儲這個技術細節中解放出來。”將存儲作為一種服務，不僅擴展了信息獲取的來源，更推動了不同類型、格式數據的融合，這為信息化建設提供了兩種全新的道路：1、信息的類型、關係更為豐富，可被挖掘的價值進一步提升；2、各個子系統的數據更為共享和融合，從一定程度上解決了信息孤島、資源重複建設造成浪費的難題。
這種去物理化的現象不止是存儲，終端設備的計算能力也同樣如此。摩爾定理告訴我們，集成電路的規模和性能每隔18個月會提升一倍。過去的思維就是不斷跟進最新的終端，以提高計算及應用的效能，服務器如此、PC如此，我們每個人常用的手機亦是如此。這同時也禁錮了對終端模型的選擇，比如我本科的時候會糾結筆記本還是台式機，因為台式機的性能往往優於筆記本；我讀研的時候會糾結常規的筆記本還是超薄的筆記本，便攜性和性能彷彿永遠無法並存。雲計算的概念告訴我們，可以使用計算機的智能，但不一定要擁有它。終端設備將更多發揮它交互、可用的功能，而計算能力本身作為一種服務，源源不斷的被供給。於是，我們將不必再為最新的科技付出設備更新的代價。同樣，終端的模式也不必再被拘泥，可大可小，可直可彎。前幾日與朋友閒聊，談到手機和PAD的發展，我們大膽的猜想，一個如同金箍棒般可以伸縮的移動設備將會出現，可能是一種材料，也可能是一種虛擬的屏幕。未來網絡中，服務器、平台、系統的異構被屏蔽，而終端只專注於易用性和可靠性。這同樣為信息化建設提出了全新的挑戰，即操作的終端、操作的地理位置將被拓展。在任何時間、任何地點、任何人甚至任何物安全、有效的接收、處理和反饋信息，將是未來信息化的發展方向之一。
從9年多前開始認知信息化，圍繞它的爭論有很多，也無休止，比如C/S結構和B/S結構，比如C語言和JAVA…，這些爭論很多都沒有結論，但是技術的發展往往用時間悄無聲息的解決了爭論，因為爭論的核心問題已經被釜底抽薪。這也正是行業的樂趣所在，因為我們往往無法基於現有的技術去預見未來的發展，而當一個新技術開啟的時候，眾多的新鮮事物隨之爆發式的出現和發展，而新的爭論也隨之開始，周而復始。
第2篇：
雲計算時代的企業管理
上世紀90年代以大膽前衞的多總部運作等跨文化管理模式一時領風氣之先的趨勢科技公司，面對雲計算時代的新產業環境，在戰略和管理上做出了什麼樣的探索和變革？
我感覺不好意思，就像美國總統奧巴馬沒經過多大努力就獲得了諾貝爾和平獎一樣。”接過2009CNBC“亞洲最佳企業領袖獎”的“終身成就獎”獎盃，52歲的趨勢科技董事長暨創始人張明正一如既往地不改其“頑童”本性。
作為獲得該獎項的第一個中國人，張明正可以説是中國企業家當中的一個“異類”。在業界，他向以坦率和風趣著稱，不着優雅西裝，不戴名貴手錶，最愛穿印有公司名字的運動衫，也經常穿兒子的外套；他酷愛魔術和探險，開車總愛嘗試新路徑；他掛在嘴邊的話是“Enjoy our work”(享受工作的樂趣)和“Have fun”(玩得開心)，在招聘員工時，他希望看到那些“愛穿牛仔褲，愛喝可樂，愛穿着拖鞋在辦公室走動，喜歡自己寫的程序被全世界百萬人使用，而且不怕挑戰，更不怕被挑戰”的人；他本身也因為不斷創新，被人們稱作“ge”(變革先生)。
在他的帶領下，在上世紀90年代，為了配合全球戰略的實施，趨勢科技創造出一套特色的組織和管理方法，例如獨特的多總部運作模式、跨國管理團隊和強勢的企業文化等，用中歐國際工商學院人力資源與組織管理研究中心主任楊國安教授的話説，“在華人企業全球化方面，趨勢科技是一個很好的榜樣，給其他公司提供了很多寶貴的參考經驗”。
在網絡泡沫破滅後的2001年夏天，趨勢科技上半年業績只完成了70％，股票一落千丈，人心沮喪。張明正鼓勵團隊説，“趨勢科技是‘完美風暴’中的一條船，我就是不死的船長”。轉瞬間10年過去了，趨勢科技不僅挺過了風暴，而且一直在持續成長。
從首席執行官轉任董事長之後，張明正把目光更多地投向公司的戰略問題。那麼，面對雲計算時代的新產業環境，這家曾經一時領風氣之先的跨國軟件企業，在戰略和管理上做出了什麼樣的探索和變革呢？
趨勢科技董事長暨創始人張明正
張明正出生於中國台灣屏東，輔仁大學應用數學系畢業，美國賓州理海大學計算機科學碩士，1988年-2004年擔任趨勢科技的首席執行官，2005年起任公司董事長至今。
1988年，認識到計算機病毒的威脅當中隱藏着的商機，張明正與妻子陳怡蓁共同創辦趨勢科技公司(Trend Micro)，專注於開發個人計算機防病毒軟件。以後隨着互聯網的興起和成熟，公司的重心逐漸轉向網絡安全軟件和服務。1998年，趨勢科技在日本東京證券交易所上市，2002年入選日經225指數成分股，並連續5年入選道瓊斯可持續發展指數。現在，趨勢科技是全球市值最高的防毒軟件公司。2008年的數據顯示，趨勢科技全年銷售收入超過10億美元，在38個國家和地區設有分公司，7個全球研發中心，員工逾4000人。
合作和創新
記者：在2003年，《哈佛商業評論》的文章結合趨勢科技的案例指出，“國界是20世紀的事了”。幾年過去了，趨勢科技本身又發生了哪些變化？
張明正：整個產業已經進入雲計算的時代，我們也希望自己的產品方案是立足於“雲安全”的層面上的。
另外，客户在改變，技術在改變，我們每三年就反問自己，我們的文化底藴，我們的價值觀要不要改變？正是因為這樣，趨勢科技把企業文化中原來強調的communication(溝通)改成了coperation(合作)，這是一個很重要的改變。以往我們光靠電子郵件和電話這種溝通方式，雖然單從溝通來説是足夠了，但是從中國人的“默契”來説就不夠，我們需要互相信任，需要整體的協作，而不僅僅是一對一的溝通。
另外，我們也把原來強調的creativity(創造)改成了innovation(創新)。公司剛成立是從無到有，體現的是一種“創造出來”的精神。現在環境變了，因為互聯網已經在那裏了，IT已經在那裏了，不是説從無到有創造一個雲計算出來，而是要用雲計算去解決問題。我們不要為了創造而創造，“創新”就是解決新的問題，或者同樣的問題用新的方法去解決。
記者：這種核心文化的改變給公司帶來哪些變化？
張明正：我們的團隊比以前更默契了。以前我有點霸氣，因為我是創始人，又直接領導銷售業務，為了完成業績指標，我會直接發號施令，那是我的個性沒辦法。
現在隨着公司精神層面的改變，管理制度也隨之改變。以前我做事是用比較制度化的方法，賞罰分明；現在強調默契，更注重激勵整個團隊，贏，大家一起分享;輸，沒有孤立感。這樣就不會互相指責説“這是你的事，不是我的事”。這個改變是從個人的改變，外界環境的改變，心態的改變，然後再變成組織的改變。
記者：這樣會不會導致組織內部的責任邊界不夠清晰，這個潛在問題如何解決？
張明正：默契的確很難。比如我們這個團隊是默契的，可是我們表現不好；另一個團隊不是很默契，但是表現好。那你怎麼辦？這種情況一定會發生的。所以我們希望公司要更有女性的包容性，比較能夠包容矛盾和衝突。
雖然講求默契有時候會有責任邊界不清的狀況，但從長遠來看則有助於產生更多的創新，因為在這樣一種氛圍之下大家就比較敢於嘗試。這樣一種管理哲學，是非常值得我們付諸實踐的。這種管理哲學在雲計算時代尤其重要。
記者：您能否舉幾個例子，來説明趨勢科技文化和制度變革的細節？
張明正：首先是心態的問題。我們首先最重要的是要改變高層管理團隊的理念。以前趨勢科技召開高層峯會的情形是：來自世界各地的高層趕來聚到一起開兩天會，每人做30分鐘的報告，接着30分鐘的討論。每天都是從早上8點一直忙到晚上11點——大家很愛公司，都樂此不疲。
但後來我們覺得這樣沒辦法產生默契，於是就把會期改成三天，把前兩天的議程縮短，最後一天就是清談，大家一起坐着喝酒聊天。第一次這樣開會有點怪怪的，覺得好像沒事幹了，還在浪費時間。但一段時間之後，一種默契就油然出來了。這看上去是個很小的改變，但對趨勢科技來説很重要。
在制度方面，比如我們有一個跨部門“易子而食”的評估制度，我認為這是比360度考評還要好的制度。比如説你管理8個經理，我管理6個，我們每半年一次，坐下來，讓不同部門的人來交互考評，就是説把你的愛將拿出來“公審”。這樣久而久之，就沒有所謂的我的人你的人了，他們都是公司的人，只是暫時借調在你的下面工作。這也讓趨勢科技的內部人才流動效率更高，效果更好，公司的人才可以舒暢地跨部門跨區域調動，這樣就很容易找出真正的人才，整個文化變得非常默契。
反省的學習型組織
記者：那麼，從企業成長的角度看，趨勢科技處在一個什麼樣的階段？
張明正：現在是重新踏上征程，邁向下一個黃金的二十年。
我原來以為整個公司的管理文化變革，差不多半年或一年就可以完成。但後來我發現新的管理哲學的確立，事實上需要三到四年。在這個過程中趨勢科技的產品還沒有體現出和競爭對手的差異性。到了2009年，趨勢科技創新的產品出來了，整個公司又回到了當年創業的精神狀態。
記者：在這個發展過程當中，主要遇到哪些挑戰？
張明正：這三四年對趨勢科技是一個大挑戰，主要還是文化的差異，西方傳統的所謂MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我們變革的目的是打破這個模式，讓組織迴歸到人性的基本面，在組織裏形成默契的文化。為此我們花了很多時間，將願景、策略、組織、文化整個貫通起來。 現在趨勢科技比過去更機動靈活，更有反省的能力。比如高管團隊開會的會期改成三天，就是讓大家能夠反省，反省我們成功的和失敗的原因，並且在比較輕鬆的氛圍下大家一起切磋形成共識。這是一種全新的管理模式，程序中有創新，溝通中有協調，這不止是學習型組織的概念，而是一個反省的學習型組織。對未來很難預測，可是這個組織的適應性一定很好。
記者：您經歷了軟件產業幾個時代的變遷，您認為現在的行業環境對於一個國際化的公司來説，有什麼需要注意的地方？
張明正：我覺得最大的挑戰是去除盲點。盲點就是以前做事的習慣，以前越成功盲點就越深。怎麼去除盲點？首要的是反省，然後還要了解競爭者在做什麼，病毒的變化會是什麼，因為病毒現在和以前不一樣了，現在是為賺錢而做病毒了，變化會越來越複雜。我們經常反省，現在公司工程師多了，技術更先進了，但面對病毒、黑客的變化，我們比以前更敏感了嗎？另外，我們還要考慮最重要的使用者，IT主管們，他們真的會上“雲端”嗎？什麼時候上？他們對新技術的接受度會影響我們的營收嗎？這個不能一廂情願，要從客户的立場來看，你有沒有真的解決他們的問題。
每個人都有機會成為CEO 記者：趨勢科技最初是個家族企業。您曾提出創業者的四大限制，第一點就是創業者的忠誠，您現在如何看待這個問題？
張明正：亞洲大陸很多家族企業，很多創業者做到垂垂年老，很難找到繼承者，又不能信任所謂職業經理人。但在趨勢科技我提出一個口號：每一個人都有機會成為CEO。
我認為這是讓公司永續經營的一個方法。我認為人生有時候不要太執著。事實上我現在依然在種樹，發現當個農夫可以很快樂，然後對人生開始找到不同的意義。每個人的人生都有兩個階段。公司也是一個人，當達到一個階段之後，應該交給別人，這樣會做得更好。這樣一來過去講的“富不過三代”，或者是公司的所謂“科爾斯的詛咒”，就不會發生了。
記者：您卸任CEO轉做公司董事長，這個過程是如何順利完成的？
張明正：交接事實上一切都很順利。在這個過程中，我做的事情主要是培訓，一方面是繼續前兩年做的11位核心管理層的培訓，做他們的教練，直接的一對一的教練。另外是做全公司的企業文化和員工心態的培訓，比如關於個人成長，關於公司和家庭之間怎麼得到平衡的一些個人經驗的傳遞，幫助員工對他們自己和公司之間的關係，自己和同事之間的關係做一個徹底的自我察覺。
記者：趨勢科技十幾個董事分別來自不同的國家，您怎麼考量這種組織模式的成本和收益？
張明正：當初不是故意這樣去做的。因為病毒到處流竄，我們可以説是自然地演進到了這樣一個模式。這種模式乍看上去溝通成本確實比較高，而且因為我們是跨時區的，大家年輕的時候還可以半夜起來接電話，現在大家都各自組建了家庭，有小孩了，確實是有一些代價。但是總的看來，各種管理模式可以説各有千秋，我們這種模式的好處，像雲計算一樣，是一種分散式的管理，而且這樣也更可以找到一流的人才。
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