1、薪酬分配模式落後。應該説，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由於多種原因。
2、缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關係，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關係緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。
3、選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出於親屬關係的選擇，往往意味着效率低下和宂員，而低下的效率和宂員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德（或品德）不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。
4、不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5、缺少遠景規劃。一個公司缺少遠景規劃的問題，或者可以通俗的説成是公司老闆缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什麼樣子的情形下，員工只能另謀高就。對於任何一個公司來講，必須明確自己的戰略方向，明白自己在未來是幹什麼的，並且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。
6、缺少管理。人格魅力強的老闆為什麼還會有人離去？本質上這是一個公司缺少管理的問題。或者説公司的管理變成了老闆一個人的管理，老闆的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜鬚拍馬的企業文化，導致一些優秀的員工為尋求更好的發展而離開。阿里巴巴的馬雲同樣是一位人格魅力極強的領導人，但保障阿里巴巴發展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老闆，尤其是創業者，千萬不要混淆管理制度和領導魅力的關係。制度始終是的第一要素。
（1）首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應儘可能地瞭解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨幹員工、重要崗位員工，要捨得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更加賣力。
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響着員工的工作積極性及團隊的穩定性。
（1）用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊裏工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
（2）尤其是在背後別説員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行，實際上當着員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
（3）別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兑現，而我們的領導人也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。
（4）敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要説為員工承擔責任了，這樣做的後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
（5）記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裏感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
（6）對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響，再説員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛
優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕鬆、公正、公平、進取、團結的團隊裏工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
（1）把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
（2）員工敦促職後常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
（3）別説好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面着手：
（1）建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的`諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裏，總是以為“外來的和尚好唸經”。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好的在團隊裏營造競爭氣氛。
（2）對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。
（3）給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣説過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
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