一、綜合性控股集團業務佈局的三種典型類型
從實業、金融、投資業務視角綜合分析各類綜合性控股集團的股權背景、發展歷程、產業和金融業務佈局及組合方式等，可總結為三種典型類型：
產業集團佈局金融業務;
綜合金融集團佈局產業;
投資集團佈局產業與金融業務。
1.產業集團佈局金融業務
中國的經濟體制決定了在大量傳統行業中存在一批具有優勢地位的大型央企、國企產業集團，這類集團產業規模龐大、資本實力雄厚、金融服務需求旺盛。金融行業的高收益、服務實體經濟的屬性以及在資本運作中的牌照價值等因素，共同促使大型國有產業集團在堅持核心主業的同時，不同程度地向金融業滲透，並開展產融協同或利用金融投資功能構建投資鏈條，協助集團持續優化業務組合。
以中石油、國家電網、中航工業、華潤、中國五礦為代表的產業集團，拓展金融業務最早可追溯到二、三十年前，從最初“無心插柳”地進入，到近年來“主動栽花”地佈局，通過新設、兼併、收購等手段積累金融牌照，數家企業已集齊銀行、保險、證券、信託、基金、期貨、金融租賃等金融全牌照，併成立金融控股平台公司，實現金融板塊的整合發展。
在金融業務定位與發展路徑上，各家產業集團結合自身的資源稟賦，選擇了差異化的模式。如國家電網的金融業務依託龐大的產業資源，着力於產融協同；中航工業的金融板塊則定位於集團的綜合金融服務平台、航空產業投資平台及新興產業投資平台，發揮金融服務和產業投資的雙重職能；華潤集團早期重點佈局傳統金融牌照，近期大力發展產業基金，向特色綜合資管邁進。
案例1：中航資本承載集團金融服務、產融結合、產業投資功能
中航工業集團核心主業為航空製造，覆蓋產業研發設計、生產製造、銷售運營、支持服務等各環節，具有資本密集型與技術密集型行業雙重特徵，產業鏈資源豐富、資金需求量大、投資收益較高，具有較好的產融結合發展基礎。中航工業集團2008年成立中航投資控股公司統籌管理集團旗下金融業務，2012年中航投資實現A股整體借殼上市，2015年金融業務板塊為集團貢獻的利潤佔比超過25%。
中航資本定位於集團的金融業務發展平台、產融結合發展平台和戰略產業探索孵化平台。金融業務發展方面，中航資本發揮統籌管理職能，完善中航工業金融業務佈局，目前已涵蓋財務公司、融資租賃、財險、信託、證券、期貨、私募股權投資基金、產業投資等業務領域，並形成了較均衡的業務結構；
產融結合發展方面，中航工業集團豐富的產業鏈資源為中航資本提供了客户、渠道、品牌、資金基礎與產業資源優勢，中航資本則根據產業發展階段與金融市場環境適時調整其業務重心，目前重點關注軍工產業企業改制、資產證券化等業務領域；戰略產業探索孵化方面，主要通過自有資金投資與產業基金投資相結合的方式，助力集團產業鏈資源整合，通過投資功能培育新材料、新技術、新能源等新業務。
2.綜合金融集團佈局產業
在客户金融需求驅動和金融混業經營的大趨勢下，我國綜合金融集團不斷髮展壯大，銀行系、保險系、資產管理公司系綜合金融集團不斷湧現。出於業務多元化，獲取投資收益或客户、渠道、平台等資源協同的目的，綜合金融集團亦積極佈局產業。
其中，中信、光大、平安三家集團公司作為國家綜合金融控股集團試點機構，除在金融業務綜合化經營上先行一步，在“金融、產業”多元化方面也是“首吃螃蟹者”。中信延續了其對國民經濟“拾遺補缺”的定位，在資源與能源、製造業、工程承包、房地產、醫療健康、通用航空、基礎設施等產業中也有涉足，發展非相關多元化業務。
平安則是從互聯網交易平台、健康養老產業等與自身金融業務協同效應突出的領域切入非金融業務場景或保險產業鏈上下游，繼開創了綜合金融協同模式之後，在金融與非金融業務協同方面，亦形成獨特的商業模式。保險系綜合金融集團是近年來進入實業的主力軍，中國人壽等大中型險企，發揮保險牌照在投資端的靈活性優勢，從與負債端業務聯繫緊密的健康管理、醫院、養老地產、養老服務等領域切入相關產業，向產業鏈上下游延伸。
此外，以信達為代表的資產管理公司系綜合金融集團，因早期在不良資產處置過程中積累了土地、房地產項目等資產，形成一定規模後成立獨立的地產投資運營平台，從而自然延伸到房地產行業，但業務的規模均較小。
案例2：平安集團向互聯網、健康養老行業拓展
隨着互聯網產業的蓬勃發展，互聯網金融市場快速興起，異業競爭加劇。面臨市場環境和客户需求的變化，為完善集團業務組合，平安集團2014年提出從“個人金融服務集團”向“個人金融生活服務提供商”轉型，確立“綜合金融 + 互聯網”的發展模式。圍繞個人客户“醫、食、住、行、玩”的需求佈局非傳統金融業務，構建或完善平安好房、平安好醫生、平安萬里通等互聯網生活服務平台。
通過拓展互聯網業務，平安集團彌補了其傳統金融業務與客户接觸頻次相對較低、客户黏性較差的短板，建立與其金融業務具有強相關性的生活場景，實現了互聯網業務向傳統金融業務的客户遷徙。此外，藉助平安集團的資金、產業資源、品牌、客户、渠道、人才、技術能力等優勢，集團互聯網業務實現快速發展，獲得較高市場估值。
除進入互聯網領域之外，平安集團依託其保險業務與健康、養老產業之間的天然聯繫，從健康險、養老險業務切入，股權投資產業鏈上下游的體檢機構、移動醫療、養老地產等，從而進入大健康、大養老產業。
3.投資集團佈局產業與金融業務
投資集團佈局產業與金融業務主要包括民營投資集團和各級地方國資投資平台公司兩種類型。近年來，國家不斷向民間資本放開投資領域，放寬市場準入，為新形勢下民營經濟發展提供了政策層面的支持，極大地拓展了民營企業的發展空間。民營資本以積極的姿態進入鐵路、電信、民航、金融等新領域，逐漸衍生出涵蓋多種實業與金融業態的多元化投資控股集團。
以復星、海航為代表的民營資本，不僅涉足金融業時間早、業態多，而且已逐步探索出具有自身特色的產業與金融整合發展模式。復星是巴菲特“保險+投資”模式在中國的成功複製，並根據中國經濟的特點和趨勢進行了差異化定製，現階段聚焦於“綜合金融+產業運營”。海航則最早從其航空運輸主業的融資、保障等金融需求出發，進入租賃、信託、保險等業務領域，進而逐步實現金融牌照的積累。
另一股新生力量是隨着互聯網產業蓬勃發展而崛起的互聯網企業，包括阿里巴巴、騰訊、京東等，這類民營資本藉助其互聯網業務的客户、場景、供應鏈、大數據、技術創新能力等優勢切入金融行業，一度引領了金融行業的創新，在第三方支付、互聯網眾籌、供應鏈金融、金融產品網絡銷售、徵信、消費金融等領域持續創新，搶佔先機。
案例3：復星集團“綜合金融 + 產業運營”雙輪驅動模式
隨着自身資本實力的增強，復星集團把握市場環境變化趨勢，不斷調整集團業務佈局與組合，現階段堅持“綜合金融+產業運營”雙輪驅動模式。通過綜合金融業務獲取較低成本的可投資資金，支持集團產業投資與運營；同時利用產業投資與整合能力實現集團資產的高效配置與資產保值增值，進而增強集團綜合金融板塊在融資端的吸引力。
復星集團基於對綜合金融板塊的定位，在金融業務選擇上注重能夠獲取資金、特別是較低成本可投資資金的能力，因此形成了以保險業務為核心，輔之財富管理、私募股權投資基金與互聯網金融等業務的整體佈局。同時金融業務拓展主要採取內涵式與外延式發展相結合的模式，通過併購海內外優質金融機構實現板塊整體規模的快速提升。
在產業選擇與佈局上，復星集團目前選擇聚焦於中國中產階級家庭的富足、健康和快樂需求，投資全球娛樂、時尚、大健康、大養老等產業優質標的，並通過產業內或跨產業資源整合和管理能力輸出實現整體資產價值的提升。
除民資外，各級地方國資投資平台公司為發揮其在地方經濟轉型升級和區域金融業發展中的特殊使命，紛紛向綜合性投資控股集團方向轉型，積極進行金融、投資業務整合和產業佈局。特別是十八屆三中全會後，新一輪國企國資改革直接推動了各地國有資本投資運營公司的設立及轉型。
二、綜合性控股集團發展金融和投資業務的四大核心戰略問題
核心戰略問題之一：綜合性控股集團佈局金融業務時如何科學選擇金融牌照或子業務單元，如何構建業務組合從而發揮協同優勢？
金融牌照或子業務單元的選擇是集團進行金融業務佈局需要解決的首要問題。近年來，受利率市場化、金融脱媒、技術創新及監管導向變化等因素影響，中國金融行業結構持續優化，部分金融牌照業務邊界逐漸模糊。傳統“四大”牌照業務依然是金融行業的支柱型業務，銀行雖仍佔據主導地位但業務增速明顯放緩，保險、證券和信託行業進入快速發展通道，總資產佔比近年來不斷提升。
其他傳統金融業務方面，融資租賃、基金等行業發展迅速，在金融行業的地位不斷提高；私募股權投資基金、第三方支付、小額信貸、消費金融、徵信等新興金融業務領域更是方興未艾，在監管機構的鼓勵和支持下，吸引了大量資本進入，進入百家爭鳴的迅猛增長階段。中國金融業整體格局的演變對綜合性控股集團佈局金融業務提供了更多的選擇和想象空間，當然也需要應對更多的不確定性。
金融業務佈局需要綜合考慮集團戰略對金融業務的核心訴求、集團的資源稟賦、市場的有效空間、牌照獲取的機遇、可能面臨的風險和機會成本等多個因素。
如集團資金實力雄厚，現金流充裕，期望近期獲得金融業務規模的快速增長，進入銀行、信託等行業無疑是比較好的選擇；如集團希望藉助金融牌照功能支持產業投資和多元化業務佈局，可以獲得長期、較低成本資金的保險牌照無疑是比較理想的切入點之一。
然而，多牌照業務並不必然帶來更強的競爭力，反而可能會分散企業的資源。德勤認為，打造金融板塊整體差異化競爭優勢的核心是實現多牌照的業務組合，以確保集團整體價值的持續增長，並最大化金融業務之間的協同效應。
對於已經完成初步佈局的控股集團而言，需要明確各個金融業務牌照之間的定位，並進一步設計組合模式；而對於尚未完成佈局或剛開始涉足金融業務的控股集團，需要規劃如何利用有限的資本，以最優的順序獲取最適合自身發展需求的金融牌照或進入相應的金融子業務單元。
德勤認為，構建有競爭力的金融業務組合要始終圍繞金融的四大核心功能。德勤金融業務組合模型以客户分類及金融需求為出發點，從賬户管理、投資、融資、保障四個方面的金融功能中找出核心功能，進而設計適合企業自身特點和戰略要求的最佳業務組合。
核心戰略問題之二：後發綜合性控股集團佈局和發展金融業務，如何結合自身產業資源特點，把握金融行業結構轉型、金融創新的機遇，從而發揮後發優勢、實現彎道超車？
“互聯網+金融”及Fintech的發展與應用正在極大地重塑金融服務業。互聯網理財、第三方支付、P2P、互聯網眾籌等創新金融服務市場吸引了大量的創投和產業資本，催生出一批創業型公司；同時吸引互聯網公司、傳統金融機構和非金融機構紛紛進入，希望藉助各自在客户、場景、商業模式、渠道、技術、品牌等方面的資源，搶佔新興市場的份額，實現金融業務的彎道超車。
例如，以百度、阿里巴巴、騰訊、京東為代表的國內互聯網企業巨頭，充分發揮其在社交、搜索、電子商務等領域積累的客户、產品、場景、品牌、技術等資源優勢，選擇差異化的創新金融業務佈局與發展路徑，並選擇以投資併購、與傳統專業金融機構合資新設等方式進入傳統金融業務領域，進行其金融業務的整體佈局。
案例4: 互聯網公司通過金融業務創新實現核心產業彎道超車
阿里巴巴和京東的金融業務佈局
阿里巴巴早期以交易平台模式進入線上零售行業，率先佈局第三方支付業務用以保障買家、賣家交易安全，極大增強了其線上2C業務的核心競爭力並促進其快速增長。此後，阿里巴巴以第三方支付業務為基礎，將2C業務向投資理財、消費金融、保險銷售等領域延伸。2B業務則通過小貸、民營銀行、眾籌服務等滿足小微企業融資需求。隨着阿里巴巴集團對客户交易、金融數據的不斷收集，最終形成了進入徵信服務領域的原始積累，構建了其差異化的競爭優勢。
京東線上零售以自營業務為基礎，與阿里巴巴相比，在供應商資源整合深度方面更具優勢。京東金融的業務佈局，除在2C端採用與阿里巴巴相似的方式佈局消費金融、投資理財、第三方支付業務外，更側重在2B供應鏈業務上的佈局，其小貸、保理、眾籌、企業理財業務均具有較強的市場競爭力。此外，京東亦依靠其客户數據資源積累，開展企業與個人徵信業務。
核心戰略問題之三：綜合性控股集團如何實現產業和金融業務的協同發展，打造產融一體化的差異化競爭優勢？
我們的研究發現，國外綜合性控股集團佈局金融業務時更多考慮金融業務與傳統產業之間的互補及協同，例如西門子金融、GE金融等。在我國，由於發展階段和集團產業特徵的差別等原因，不同背景的綜合性控股集團在金融業務發展策略上存在較大差異，主打產融協同的模式和強調金融業務獨立發展的模式在我國均存在典型案例。
未來隨着金融行業競爭加劇，產業集團發展金融業務除關注金融業務自身的規模增長與盈利性之外，同時需要從資源整合、提升集團綜合競爭力的角度出發，一方面藉助產業鏈上下游的資源為金融業務發展提供持續動力，另一方面通過金融服務實現產業佈局和產業鏈效率提升。
產融協同是產業和金融之間的有效互動。“以融助產”方面，產業集團可以通過充分研究自身、交易對手及客户在企業發展或業務開展過程中產生的金融服務需求，定製相較其他金融機構更具針對性、專業性、綜合化的金融服務解決方案，以實現提升產業鏈金融服務效率，有效控制風險，增強自身在產業鏈中競爭力的目的。
“以產促融”方面，產業集團應藉助自身在產業中的資源優勢，為金融業務發展提供品牌、資金、業務資源、行業數據知識和專業能力等方面的支持，協助金融業務構建核心競爭力。
案例5：英大國際集團的產融協同
國家電網公司旗下的金融業務由其金融控股平台公司——英大國際集團統籌管理，業務覆蓋財務公司、信託、證券、期貨、財險、壽險、保險經紀、基金、融資租賃等領域，積累了較全的金融牌照與業務資質，金融業務發展模式則選擇以產融協同為重點。
“以融助產”方面，英大國際集團利用不同的金融功能服務於國家電網公司的產業發展需求: 財務公司實現國網公司成員單位資金的全面歸集，提升公司整體資金運用效率，併為成員單位提供利率低於市場水平的貸款支持；信託公司為成員單位提供融資支持與資金管理服務；證券與融資租賃公司為公司成員單位提供資本市場融資與融物服務；財險、壽險、保險經紀公司利用保險產品為成員單位的人、財、物提供保障。
此外，結合國網公司的業務擴張步伐，英大國際集團亦進入私募股權投資、國際業務等新的金融業務領域。“以產促融”方面，英大國際集團除充分挖掘國家電網公司內部的金融需求外，亦積極利用母公司品牌、渠道與融資成本等優勢，通過打造“行業金融專家”，提升金融業務板塊的整體競爭力。
核心戰略問題之四：綜合性控股集團如何構建“勝人一籌”的投資能力，並藉助投資能力推動金融和產業發展的升級？
投資能力是綜合性控股集團的核心競爭力，其目標是通過打造靈活的業務和資源整合模式、構建動態的產業佈局調整和優化能力、合理利用金融和資本運作手段等，最終實現業務增值。在實際業務運作過程中，我們發現很多成功的綜合性控股集團都非常注重整合投資能力，並將投資作為金融、產業佈局和發展的重要戰略手段。
在投資能力構建方面，德勤建議從投資鏈條構建和產業選擇兩個維度着手
首先是投資鏈條的構建。集團可通過投資處於不同發展階段的企業實現資產的多元化配置，以起到提高資產整體收益，分散投資風險的作用。在投資過程中，集團需根據目標領域的特點及自身投資目的，匹配相應的投資工具和專業能力，併發揮投資鏈條各環節的協同配合作用。以聯想集團為例，在天使、VC、PE和戰略投資階段各有不同側重的投資主體，注重各個投資階段的互動和承接，並將投資作為集團新業務單元培育的重要手段。
其次是投資行業的選擇。中國經濟進入“三期疊加”特定階段，部分產業發展面臨產能過剩、業務發展放緩、盈利能力下降等挑戰，需謹慎進入；與此同時，戰略性新興產業快速發展，其高成長、高盈利和高估值等特性對各類投資者均產生了較強吸引力。
集團需要綜合考慮國家和區域產業結構調整方向、行業發展趨勢及集團自身資源稟賦等因素進行投資產業選擇。以華潤集團為例，集團通過設立多支產業投資基金，在助力其傳統戰略業務單元轉型升級的同時，探索大健康、高新技術等新興產業的投資機會。
案例6: 投資助力企業轉型與新業務孵化
聯想控股
聯想控股通過“財務投資”和“戰略投資”兩大業務板塊不斷優化、提升其投資組合價值，打造國內領先的大型多元投資集團。其“財務投資”業務板塊包含聯想之星、君聯資本、弘毅投資三個平台，覆蓋投資企業完整的成長週期，以少數股權投資項目為主，強調快週轉、高收益、提供良好的現金流。
“戰略投資”板塊以聯想控股自有資金投資為主，併購符合聯想控股未來戰略發展的優質資產，以控股型投資為主，長期持有投資資產。聯想控股財務投資與戰略投資板塊間已形成良好協同互動關係，在眾多投資項目中，聯想控股以財務投資者身份進入，逐步追加投資並最終將業務納入其戰略佈局中，投資項目價值不斷提升亦為聯想控股帶來豐厚的投資收益。
華潤資本
為把握新興產業投資機遇、助力集團各業務板塊整合與升級、優化集團整體資產配置、豐富投資手段、創新投資機制，華潤集團在“十三五”規劃中明確提出在現有實業引擎之外打造資本引擎的戰略構想，並以“產業基金”作為近期實業與資本的主要結合點。
為踐行集團戰略，最大程度地發揮華潤集團整體協同效應、撬動社會資本，華潤集團擬建立母子基金傘形架構，並採取前台分立、中後台統一的方式進行管理。其中，華潤資本作為集團母基金的管理平台，提供基金管理中的統籌募資，協助基金投資項目退出、風險控制、法律合規以及人事、財務、IT等服務；
在子基金的設立上，則根據投資領域進行劃分，陸續設立大健康、商業地產、消費品、重整、VC創新、能源、微電子等九支產業基金。在子基金的設立上，一類為集團在特定行業已具有突出能力和產業基礎的基金，如消費品、商業地產、能源、微電子、重整基金等，在追求投資財務回報的同時，亦關注與現有產業板塊能力的協同；另一類為華潤內部缺乏相關能力而藉助於外部力量構建的基金，如大健康基金、VC創新基金等，將以財務投資為主，適時為集團發現、孵化新業務機會。
三、成功之路——打造“產、融、投一體化”商業模式
綜合性控股集團的業務形態各異，背後的商業邏輯卻異曲同工，即圍繞核心主業、以投資業務為手段、以多元業務為補充。其中核心主業作為集團的業績支撐，貢獻大部分的資產、收入和利潤、相對持續和穩定的現金流，併為廣泛開展其它業務提供資源基礎。
多元業務是控股集團業績的有效補充，分散核心主業的經營風險，是集團進行產業多元化佈局的階段性成果。投資業務一方面是集團收入和利潤的來源之一，更重要的作用是作為集團產業佈局動態調整和優化的主要載體，承載集團傳統業務轉型升級、新業務培育的核心職能。
國內外成功的綜合性控股集團無一例外地遵循了這一商業邏輯。例如，巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司以保險作為核心主業，藉助保險業較低成本資金的獲取能力，為其投資業務提供持續資金補充；利用其產業投資、資源整合與運營管理能力進入多元實業領域，實現集團整體資產的保值增值；同時多元化的實業業務也為集團帶來現金流和收入回報，從而分散保險與投資業務的經營風險。
聯想控股除了傳統的IT主業之外，通過打造覆蓋完整企業生命週期的投資能力，積極投資佈局多元產業，在傳統PC市場增長乏力的環境中，為集團培育新的業務增長點。中信集團是以金融為主業的綜合性企業集團，銀行、信託、證券等傳統金融牌照業務在各子業態中均具有較強的市場競爭力，近年來通過金融投資功能，進入戰略性新興產業，不斷豐富和優化非金融板塊的業務佈局。
打造“產、融、投一體化”的商業模式是綜合性控股集團發展金融和投資業務的成功之道，其關鍵在於充分發揮各業務板塊之間的“產融互動”、“融投互動”和“投產互動”協同效應。關於“產融互動”，我們在上文中分析瞭如何“以產促融”和如何“以融助產”。
在“融投互動”中，一方面金融業務可為投資業務提供資金、融資平台和覆蓋“募、投、管、退”各個環節的金融工具；另一方面投資業務可優化金融業務佈局，或為金融業務發展提供產業資源，與金融業務融資功能形成協同，從而提升集團整體競爭力。
在“投產互動”中，集團可利用投資功能實現新業務的孵化和培育、產業鏈延伸、傳統產業結構調整；而豐富的產業平台，可為投資業務提供退出通道，並有助於投資板塊積累行業經驗、成為行業專家，帶來更多產業鏈上下游的投資機會。
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