在許多企業的績效考核中，都有一個“員工自評”環節，也就是員工先對自己在考核期內的表現打分，然後再提交給直接上級進行調整，最後得出該員工的績效分數。在使用直接上級考核的績效體系中，員工自評的目的無非兩種：1，可量化指標最快捷的數據來源；2，體現員工在績效考核中的參與度；但是，如果考核者對員工自評沒有清醒認識的話，就會導致考核結果出現重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考核中可能出現的誤差多種多樣，如不同領導的個人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那麼在自評環節裏，有哪些導致出現誤差的因素呢？
第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候遊刃有餘，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。
第二，心理學研究表明，多數人都是過度自信的。《別作正常的傻瓜》這本書裏的一個例子提到，我們經常聽到很多人説自己“不上相”，也就是説照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，才會特地的（也可能是無意識或者習慣性的）去選擇角度，也就是説多了一層主觀因素在裏面，這就導致我們在鏡子裏看起來比照片裏好看了。那麼實際上，員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這裏面所產生的誤差也是不言而喻的。
第三，員工自評的分數，確實會對考核者打分產生很大的影響。有過“砍價”經驗的人都知道，如果你看見地攤上的一個包，心裏覺得大概價值100塊，但是張口問價，老闆説500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學裏面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”説的就是這個意思，因為率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會，而考核者無論是礙於面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發現了這種現象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低於其自評的分數。
基於上面的分析，我們會發現，部門領導得到的自評分數參雜了過多的主觀因素，以至於無法通過技術手段過濾掉，而且這個分數又會對考核者造成很大影響；大部分過於自信的員工得了高分，而有時候由於強制分佈的需要，那些對自己要求嚴格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因為自己給自己打分低，最後的得分也很難被領導提上來。而在考核指標中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬於不同工作崗位、缺乏統一衡量標準的時候，這種情況尤其嚴重。
那麼，企業在績效考核的實操中，應當如何解決我上面説到的這些問題呢？很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考核者和被考核者的培訓”、“員工自評加工作總結”等方面着手，但這在實際工作中，只會增加績效考核的工作量和複雜程度，實施起來談何容易？其實，只要回過頭來看看實施自評的兩個目的，我們就會發現簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標，實行“員工自評”，既保持了“快捷的數據來源”——實際上也僅僅是數據來源，也在形式上體現了“員工參與”；而對不可量化的主觀評價類指標，則由考核者直接打分，根本不給員工自評（從而在這個環節出現誤差）的機會。
我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項浩大的工程，實施的成本，企業應當抓住主要矛盾，循序漸進，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業初步搭建績效管理體系時，乾脆就取消了自評環節，從而避免了該環節誤差的出現，也在一定程度上降低了考核的工作量和複雜程度，為下一步的順利推行做好了準備。
當然，前面説的主要是企業處於績效管理初級階段的情況。當企業滿足以下幾個條件時：首先，績效管理推行的較為順暢，實施成本可以有效控制；其次，在公司內部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認識較為統一，對自身的評價也較為客觀；第三，部門領導普遍對下級有着清醒的認識和獨立的判斷；我們就可以認為企業進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評，就會進一步調動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環。
綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業績效管理的發展階段，並選擇每個階段應當解決的關鍵點，不為形式所困，才會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段，每個企業都有很長的路要走，而這個過程是不可能一蹴而就的。
在思想政治方面，該同志擁護並認真貫徹黨的路線、方針、政策，用“科學發展觀”理論武裝頭腦，樹立了正確的人生觀、價值觀、世界觀，積極服從局領導工作安排，用實際行動全面落實“打造世界地質公園旅遊名縣，構建和-諧魅力新__”、“旅遊活縣”等主題活動，以和-諧、誠信、務實、創新的精神，勇於挑戰、敢於開拓、富於創造、勤於鑽研。
在工作職責方面，該同志立足工作崗位，以飽滿的熱情全身心投入到工作中去;深化服務理念，以極強的事業心和高度的責任感積極開展工作;態度端正，按質按量超前完成工作任務。勤勉踏實、愛崗敬業、盡忠職守、兢兢業業、深入紮實、熱忱虛心的工作表現得到了科局同事的一致好評。
在業務學習方面，該同志虛心地向科局同事求教，積極與同事溝通交流，深入學習掌握相關業務知識，刻苦鑽研、務實高效、積極籌備、精心策劃，以前瞻力與親和力相交叉的工作態度為保障，追求卓越、力求精湛，同時，為我縣、我局旅遊工作建言獻策。
在個人作風上，該同志為人正派、作風紮實、尊敬領導、團結同事，遵守局內各項規章制度，熱心為羣眾排憂解難，嚴格要求自己，以“聞過則喜”的態度虛心接受領導的批評指正，在工作過程當中注重執法的質量、效率和社會效果，維護和樹立世界地質公園的形象。
總之，該同志綜合素質過硬，基本功底紮實，工作能力突出，展現出基層工作人員良好的精神面貌和道德素養;在工作中嚴於律己、正身直行。在科局內求真、立善、修身，有着良好的品質、積極的面貌、高尚的人格，是一名鋭意進娶德才兼備、甘於吃苦、樂於奉獻的旅遊系統人才。
績效工作關鍵：自我評估與確立目標。績效工作是企業HR工作的一項重要內容。其關鍵有以下兩點：一是給予員工機會進行自我評估；二是使員工的目標與公司的目標相一致。
給予員工機會進行自我評估
第一、將員工的自我評估作為公司績效考核過程的一部分，是非常重要的。要鼓勵員工參與公司的績效考核過程，並確保經理和員工之間開展有效的對話，可以在公司定期的績效考核過程中也使用同樣的形式，或創建一個稍微修改後的版本。
第二、員工自我評估的目的，在於獲得員工對他們的表現的自我觀點。這是一個在整個績效考核的過程中給予員工發言機會的強有力的方式。有時候，經理擔心自我評估的價值，認為員工會簡單地給予自己讚美的評價和較高的等級以試圖抬高他們的實際評價等級。經驗表明，相反的趨勢卻是真實存在的，當我們評價自己的時候，我們往往會比別人更加嚴厲。
第三、經理獲得員工的個人觀點，對於公司獲取員工績效方面的更多的信息而言，自我評估是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經理隨時準備處理意見或觀點方面的差異，並深入瞭解員工的期望。
使員工的目標與公司的目標相一致
企業創建SMART（具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的）的目標的重要性，是將員工的目標與更高水平的組織目標聯繫起來，你就為員工的工作創造了這一非常重要的“大環境”。這可以幫助員工理解為什麼他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助於整個組織獲得成功的。
實踐證明，將員工的目標與更高層次的部門目標、分公司目標乃至整個企業的目標相聯繫，創造一個使個人目標與組織目標相一致的“大環境”，對於員工績效的發展是至關重要的，也讓員工感覺到自己的工作是很重要的。
工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在_____的時候沒有後顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業、樂於助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，鋭意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象.
該同志在工作中具有強烈的事業心和高度的責任感，工作勤勤懇懇、任勞任怨。勇於開拓、鋭意創新，能夠虛心向老教師學習，認真鑽研教材，積極參與教研，努力提高自身的業務素質，取得了顯著的工作效果。 在生活中，該同志想他人之所想，急他人之所急，團結同志，樂於助人，注重提高個人修養，在搞好本職工作的同時，積極參加各種集體活動，認真完成組織交給的各項工作任務，受到了學校領導和家長的一致好評。
工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識紮實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正、做事塌實、行為規範、對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見;高度敬業，表現出色.
工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，鋭意進取，樂於助人，關心同事，與同事相處融洽，善於合作，起帶頭作用.
在許多企業的績效考核中，都有一個“員工自評”環節，也就是員工先對自己在考核期內的表現打分，然後再提交給直接上級進行調整，最後得出該員工的績效分數。在使用直接上級考核的績效體系中，員工自評的目的無非兩種：1，可量化指標最快捷的數據來源；2，體現員工在績效考核中的參與度；但是，如果考核者對員工自評沒有清醒認識的話，就會導致考核結果出現重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考核中可能出現的誤差多種多樣，如不同領導的個人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那麼在自評環節裏，有哪些導致出現誤差的因素呢？
第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候遊刃有餘，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。
第二，心理學研究表明，多數人都是過度自信的。《別作正常的傻瓜》這本書裏的一個例子提到，我們經常聽到很多人説自己“不上相”，也就是説照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，才會特地的（也可能是無意識或者習慣性的）去選擇最佳角度，也就是説多了一層主觀因素在裏面，這就導致我們在鏡子裏看起來比照片裏好看了。那麼實際上，員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這裏面所產生的'誤差也是不言而喻的。
第三，員工自評的分數，確實會對考核者打分產生很大的影響。有過“砍價”經驗的人都知道，如果你看見地攤上的一個包，心裏覺得大概價值100塊，但是張口問價，老闆説500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學裏面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”説的就是這個意思，因為率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會，而考核者無論是礙於面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發現了這種現象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低於其自評的分數。
基於上面的分析，我們會發現，部門領導得到的自評分數參雜了過多的主觀因素，以至於無法通過技術手段過濾掉，而且這個分數又會對考核者造成很大影響；大部分過於自信的員工得了高分，而有時候由於強制分佈的需要，那些對自己要求嚴格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因為自己給自己打分低，最後的得分也很難被領導提上來。而在考核指標中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬於不同工作崗位、缺乏統一衡量標準的時候，這種情況尤其嚴重。
那麼，企業在績效考核的實操中，應當如何解決我上面説到的這些問題呢？很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考核者和被考核者的培訓”、“員工自評加工作總結”等方面着手，但這在實際工作中，只會增加績效考核的工作量和複雜程度，實施起來談何容易？其實，只要回過頭來看看實施自評的兩個目的，我們就會發現簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標，實行“員工自評”，既保持了“快捷的數據來源”——實際上也僅僅是數據來源，也在形式上體現了“員工參與”；而對不可量化的主觀評價類指標，則由考核者直接打分，根本不給員工自評（從而在這個環節出現誤差）的機會。
我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項浩大的工程，實施的成本最高，企業應當抓住主要矛盾，循序漸進，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業初步搭建績效管理體系時，乾脆就取消了自評環節，從而避免了該環節誤差的出現，也在一定程度上降低了考核的工作量和複雜程度，為下一步的順利推行做好了準備。
當然，前面説的主要是企業處於績效管理初級階段的情況。當企業滿足以下幾個條件時：首先，績效管理推行的較為順暢，實施成本可以有效控制；其次，在公司內部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認識較為統一，對自身的評價也較為客觀；第三，部門領導普遍對下級有着清醒的認識和獨立的判斷；我們就可以認為企業進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評，就會進一步調動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環。
綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業績效管理的發展階段，並選擇每個階段應當解決的關鍵點，不為形式所困，才會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段，每個企業都有很長的路要走，而這個過程是不可能一蹴而就的。
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