第一篇：招攬人才合適就好
招攬人才合適就好
時下有些企業，特別是中、小型企業有招人、用人方面片面追求高學歷、高文憑，也不管企業是否需要，招聘廣告上總是博士以上、mba做優先，當這樣的人才真的來了，才發現不但沒有創造好給他們工作的環境，就連企業主自己也沒有做好與他們對接的心理準備。中小型企業看得上，又招得來的，多是30歲左右，碩士以上學歷的年輕氣盛的學院派人才，他們理論多於實際，對現代企業制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬產值、幾百名工人的企業裏是鮮有用武之地的，當這家企業恰巧是家族制的或由家族控制的時候，工作過程中出現的經營理念的衝突、管理技巧的磨擦、實施方法的爭執就更多了。2014年杭州某家族控制的傢俱集團以30萬年薪招聘來一位有留美背景的常務副總經理，他對營銷能路、物流體系、績效考評、費用預算等制度進行改革，想不到的是，對他推行的任何改革方案，其他經理和家族成員以他不懂傢俱製造，不適合本企業為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。
在招聘高學歷的人才之前你需要了解他們的管理風格、行事作風和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會和他們發生各種各樣的衝突：當他做出長期規劃，需要砍掉某些贏利項目的時候，你不會認同；當他實行“鋼性”管理，與你的親屬發生利益衝突的時候，你的立場搖擺不定；當他改革營銷體系，需要投入大筆資金的時候，你卻覺得沒有必要；當他對技術進行革新的時候，你卻認為現在的技術還能產生利潤而拒絕投入。在你沒有創造好工作環境和
做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術人才，你不但養得費錢、費勁，更是消化不了，對企業對社會都是一種無謂的損失和浪費。
對於中、小型企業來説，找個高學歷的人才並不難，難的是找個合適的人才，我國不是有名老話：合適的就是最好的嗎！
那麼合適的人才又是什麼概念呢？
合適的人才講究的是實用，他的學歷可能性不是很高，但他對這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實踐經驗勝人一籌；他不會操作oa系統，但他的管理技巧非常實用；但他腳踏實地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種複雜情況下的經濟事件，而且認同感比較強，執行任務不打折扣，有責任心，應該是中、小型企業首選的中、高層幹部。
中、小型企業在經營管理過程中首先要做好人事的調查研究，事先確定需要解決的問題，確定本企業需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場上有的放矢地尋找，避免給企業造成不必要的人力、物力的損失。
可以這麼説，高學歷的人才是你的虛榮心所需要的，實用型的人才是你的企業所需要的。時下有些企業主（還不能説是企業家）在面對經濟高速發展的今天產生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業在短時間內發展成為跨國集團，把招攬人才當成企業跨越的靈丹妙藥，以為人才來了制約企業發展的各種不利因素一下子就藥到病除了—願望是無限美好的，但實際上不可能性。企業發展有其自身的特殊規律，絕無一蹴而就的道理，貿然招聘不實用的人才，不但不會給企
業帶來好處，反而會造成傷害。企業在不同的發展階段、不同的經營策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個時期找到合適的、實用的人才是取得良好的經營績效的關鍵。
招攬合適的人才是中、小型企業的上上之策略
第二篇：如何招募到合適的人才
如何招募到合適的人才
中國企業往往，把人才放在不適合發揮其才幹與才智的崗位上。觀察中國企業的現實時，好多人才浪費在不適合他的崗位上。企業既沒有合適的考核與升遷機制，也沒有科學的獎懲機制。
當企業根據實際情況，設置好組織機構後，就得在人才市場上去招募到合適的人才，放在組織機構裏，讓企業各職能部門快速運轉起來。就叫人安其位，人盡其才。但是如何招募得合適的人才，放在合適的崗位上，卻是企業比較頭痛的事情。中國企業往往，把人才放在不適合發揮其才幹與才智的崗位上。觀察中國企業的現實時，好多人才浪費在不適合他的崗位上。企業既沒有合適的考核與升遷機制，也沒有科學的獎懲機制。招募到的人才，往往難以發揮百分之五十的才幹，最多盡心百分之二十的才幹，就沾沾自喜了。一個人才不能發揮百分之八十的才幹，那麼絕對有兩個地方出現錯誤了，一個是人才不知進取，滿足於現狀，另一個是企業的內部環境，也就是各種制度阻礙與制約着人才的利用，讓人才不能全心全意地發揮自己的聰明才幹。這是企業的悲劇，也是人才的悲哀。最可憐的是有些企業，任人唯親，搞裙帶關係，把親人親屬中的三姑六婆放在重要崗位上。須不知，把這些平庸的人放在重要的崗位上，不但要浪費企業的人工成本，有些親人親屬利用職權損公肥私。最使企業痛苦的是，任人唯親的現狀，會使真正的賢人與人才，紛紛逃離該企業，最後，剩下的一些酒囊飯袋，充塞於企業之中，企業漸漸地衰落。中國的很多企業，竟都是處於“彈指一揮間，瞬間灰飛湮滅”之中，是什麼造成的?為什麼中國的長壽企業比歐美的少?究其原因，無外乎兩種原因，一種是外部的環境造成的。另一種是內部的環境造成的。其中最重用的是內部環境，內部環境如果不適人才的生存，那麼勢必會影響企業的生存。所以，企業管理的要訣在於得人。得人後，而能人盡其才，物盡其用，企業必能長壽。
那麼如何找到最合適的人才呢?有句這樣的話叫“十步之內必有芳草”。那麼，可以這樣説，百里之內必有逸才。首先，我們要找到適合作總經理的人才，總經理是企業之元首，位高權重。總經理人才必須懂人性、懂管理、懂市場、懂政策法律。如果總經理不具備這“四懂”，就不配當總經理。不懂人性的總經理，不能駕馭羣下，不能團結員工們。不懂管理的，管理混亂，企業難以有所發展。不懂市場的，不瞭解市場規律的，必然被市場所淘汰。不懂法律政策，會使企業陷於違法亂紀之境地，陷企業於危險。所以，我們企業要找好一個頭，有一個好頭，企業就會一帆風順。招募優秀總經理人才，要記住幾點：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得慶幸的事情。第二優秀的總經理人才，學歷要求專科與本科就行了，不要搞些碩士與博士充門面，由於中國(請勿抄襲好範文 網：)教育體制有問題，學歷高未必能力高。學歷不等於能力。花錢買學歷的，通街都是。總經理人選，必須有真才實學。第三總經理的招募，必須是董事會成員或者董事長親自招聘。既顯得企業重視，還能讓董事會與總經理之間建立一種較和諧的關係。這樣做，董事會就不會淪為公司的擺設，被總經理班子所擺佈，所左右。再者，如果要人力資源部門人員去招總經理，會有兩方面的弊端，一方面作為企業
招聘方的工作人員，也想升遷，如果總經理很優秀，就會是他們升遷的障礙，因此就會把平庸的人招募進來，推薦為總經理，以便於他們的升遷與利益。二方面他們會因持恩暗中挾總經理，給予他們更多的利益與好處。利益滿足了，就會以擁戴之功驕恣;沒有滿足，就會暗中使壞。所以，招募總經理一定要董事會成員組成招聘小組去招募，與當面試官。第四要注重總經理的德行，這種德行是大德，不是小德。大德是指遵守公共道德，不做違法亂紀與損害國家，他人利益的事情。小德不過是一些小恩小惠的事情。所以，要求大德，不要小德，現今偽君子多，偽君子喜歡展示小德矇蔽世人。再者，很多人説好的，未必真好;很多人説壞的，未必真壞。如果其遵守法律，遵守公共道德，不做損人利己的事情，這樣的人是很不錯的。輿論往往是攻擊與非議他人的工具。中國人喜歡干預與非議他人的私事，對於違法犯罪與貪贓枉法，或者破壞公共道德與損害他人利益的行為，卻不喜歡干預。喜歡明哲保身。對金錢與權力比較膜拜。第五是企業要關注在中國社會裏，比較有影響力的管理界權威人士。董事會或者董事長為什麼寫封電子郵件，或者一封信函，或者打個電話，約其喝喝茶，聊聊天，把企業發展遇到的難題述説一番，溝通溝通，傾聽其對問題的遠見卓識程度?如果對方能解決企業的相關問題，可以對其高薪聘用。或者要其推薦合適的人，然後進行溝通面識。盛名之下，多少有些特殊才能。用懂管理知名人士當總經理，也是一個不錯的選擇。只要其能給企業帶來蓬勃發展，為企業增加更多的利潤，何樂而不為呢?第六我們可以設置模擬扮演方式來擇總經理，讓幾位侯選人，實戰角色演練總經理處理事務，從中選擇優者。第七我們可以採用總經理輪值制。可稱為輪值總經理。不專設總經理，由幾位副總輪值當總經理，時間為1年。第八選總經理不要搞什麼筆試之類，選總經理主要是用作決策，解決實際與企業長遠發展的問題為主。不能解決實際問題，要這樣吃閒飯的總經理有何用?第九選總經理，要選那種能聽得進別人諫言的。聽不見諫言，不知傾聽的總經理，就會剛愎自用，自以為是，自欺欺人。最後把企業搞垮而一走了之。第十如果總經理能使企業每年都有盈利，不虧損，可以讓其連任。如果企業經營不善，經常虧損，還要其坐在總經理的位子上，那不是想要企業垮掉嗎?所以，選總經理要給其定一個硬性指標，贏利多少金額，可以繼續留任。如果一到年底虧損，請其自動辭職。企業不養平庸之輩。
確定好總經理後，底下的副總與經理之類的管理者，可以由、董事會成員、董事長與總經理一起招募。選副總與經理的決定權，還是要由總經理來行使好些。由總經理去選擇與配備，他認為合適的人選，有利於企業團結一心，不會因權力紛爭而相互拆台。內鬥與內耗是中國企業最典型的毛病。自家都鬥起來了，還有什麼力量去發展企業，搞好企業?為了防止出現代理人問題，也就是總經理與副總、經理等人聯合損企業，肥自己的事情發生。董事會與董事長要負責審查與監督人事權。如何審查?董事長與董事會可以組成小組委員會，對總經理上報的副總與經理人選提出意見，如果發現不對勁，可以行使否決權。董事會與董事長要確定總經理權限，一個是人事權限，一個財務權限。對於總經理動用數額較大的金錢時，要經過董事會審查批准。有條件成立監事會的，要監事們對企業的問題進行監督，一般以員工監事或者企業外的監事較好。對於董事會，總經理可兼職董事，其它副總不能兼職董事，
這樣可防止總經理班子相互勾結，暗中損害企業利益。董事會與監事會主要是對總經理班子的用人，用錢，或者企業發展問題，進行審查與審核，還有監督。
企業經理以下的員工們可由人力資源部門組織招聘，可放手要人力資源部門去招聘。原則是不能錄用自己的親人親屬等裙帶關係。多招工作積極主動的與心態樂觀的員工，少招消極的員工;多招有團隊協作的員工，少招喜歡單幹或者自私自利的員工;多招真才實學的員工，少招弄虛作假的員工;不要專招有工作經驗的，要有工作經驗的招一半，沒工作經驗的招一半。沒有工作經驗的，不會受習慣性思維的束縛，有利於培養創新能力。
觀點：對於沒有工作經驗的員工，可實現師徒制，找工作時間久，技術過得硬的老員工帶新員工，這樣新員工可一下子進入工作狀態。還有部門配備人員，可按老年、中年、青年搭配，或者不同血型，不同性格、不同性別進行搭配。這樣有利於能力互補，知識互補。
第三篇：如何選擇合適的人才
如何選擇合適的人才
在大多數中小型剛開始發展和發展中的企業面臨的一大難題。就是找最好的又低待遇的人才。據瞭解大多數企業找了很久都找不到，只歎人才少！其實不然，現今人才真的很多，如何選擇合適的人才？這是從古到今的重要話題，現在的組織就更重視了。到處都是“以人為本”“尊重人才”“重視人才”並且有很多企業在網絡上發告示長年等人才。這些都是很普遍的現象，當然有些人才他們是高端人才，他們手裏有尖端科技，有時是很難求，有必要這麼做！人才！為什麼找不到？什麼是人才？人才在哪裏？找到人才後又怎麼才能留住？下面我們就來一一詳談：
一、 人才的定義：
首先來談談“人才”。人才這個詞大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意義上有實際效益的人才定義大致是：
１、 符合法律和法定要求、適合崗位、環境、上級要求、適合組織需要，
２、 能勝任崗位工作，也能團結同事，服從安排，
３、 能造福組織、造福同事，上級，能造福國家和社會的人員。
４、 從小的方面講就是在不會破壞組織團結的原則下，能勝任具體工作要求的人員。
５、 在某一人或是多個方面有很強的適應和創造、創新能力
二、人才的種類：
以能力分：
１、尖端技術人才。擁有世界級的或是在某一領域的尖端的技術，僅此一人或是幾人。
２、全能人才。他在很多方面都有專長但都不能説是尖端或是完美，較多。
３、專業人才。他只適合做某一特定的事務或是操作但並不是很少見。
４、基本操作人才。通用人才也就是説這類人才很多，可通過短期培訓或不用培訓即可上崗。 ５、管理人才。從事管理工作的優秀人員。
尖端技術人才確實難找，也不容易培訓。通過多種方式長年找是有必要的。而全能人才也是比較難找的，也無法在較短時間裏培訓出來。也有必要用多種方式尋找。如果找不到也可用適應、學習能力強的員工作內部全面培訓。專業人才相對而言是比較多的大都是一些專業人員，但他們本身並沒有什麼特長，只是後天培訓的。這種人才在人沒流失的情況下也可另找。但平時是完全沒必要尋找的。完全可自主培訓。基本操作人才完全可隨時找到，也沒什麼技術可言。這類人才裏也有一定的含金量，可作第三類人才培訓。 對於管理人才中高層的應是高學歷的專業管理人才，而基層管理則可以通過培訓達到。
組織內部：
1.、在職有職稱的實際人才
2.、在職有職稱的隱形人才
以工作模式分：
１、腦力人才
２、體力人才
３、腦體結合人才
以組織的角度分：
１、
２、
３、
４、 適合崗位需要的人 適合崗位又適合工作環境 適合崗位、適合工作環境及上級要求 適合崗位、環境、上級要求、適合組織需要，有一定創新精神及創新能力的人
總的來講，大多數管理和老闆眼裏的人才實際上是以“適合自己組織或是組織裏的某位直接上級和他自己的人才。
三、人才的分佈：
組織外的人才：
１、
２、
３、
４、
５、 在校學生 無實際能力的理論型人才。如剛畢業的學生 下崗工人及待業人才 其它在職人才 發展型的潛在人才
組織內的人才：
現有人才：
１、 已有合適崗位的人才
２、 有實力但沒有合適崗位的人才
未來人才：
１、發展型的具有良好上進心的學習型人才，但現在無實際能力
２、現在不具備的專業人才，也無力培訓的人才。
四、人才的流失：
流失的人才類型：
１、
２、
３、
４、
５、
６、
７、 處於實際學習階段後期的一些技術及管理人才。 學校畢業的實習人才。 尖端技術人才 管理人才 普通操作人才 工作能力一般的人員淘汰。 非人為因素的自然流失、無力再繼續擔當該工作
人才流失原因：
１、
２、
３、
（26.9%）
４、
５、
６、 待遇低（佔總比例的34.2%） 發展前景不好（個人或是組織），即沒有工作動力（27.7%） 管理制度及部分管理理人員的不合理，管理過程中人才受到壓制，無法實現自身價值人才自以為是或是無法自我認清自己能力及需要，僅僅是為了好玩（6.7%） 工作有損身體健康（2.9%） 其它非人為因素（1.6%）
五、人才流失的好處與壞處：
人才流失的好處是：
１、可以藉機補充新鮮技術和技能
２、可更新現有的管理觀念、打破現在管理問題瓶頸。進行必要的改革！
３、提醒企業和管理者應注意。管理中的問題！
４、去除不良員工，精減人員減少浪費！
人才流失的壞處是：
１、會造成短時的用人危機。
２、特殊人員無法再補。
３、增加了培訓成本。和其它成本。
六、人才流失組織應做些什麼：
１、提升管理人員的人才任用的能力（特別是中高層），
大多中高層管理人員都是老將，也就是説非親即故，但他們的管理能力都很有限。其管理能力及
管理水平現在還處於原始管理狀態，根本無法適應現代企業發展要發求。也沒有進行必要的管理能力培訓。
２、建全人才任用的制度；
如：如何提升和任用原則的明文規定等！
３、建立人才工作狀況查核體系；
如：成立一個由不固定的查核小組進行定期或不定期對各個管理層的管理人員進行調查，對重大
管理問題的產生人員進行處理。建立良好的投訴機制。同時進行普通員工的民意調查，這樣可保證整個企業的人公平公正。對企業的發展有好處！
４、合理分配薪酬
５、制定嚴格的績效管理制度
七、人才的心態：
１、
２、
３、
４、
５、 學習型：一心只想學習其它並不重要。這類人學知識比較快！ 實際型：凡事只知道做，從來不會多思考，就算思考也沒什麼結果！ 不安份型：無具體實力，也不愛學習，只是想問題比較快，但想得簡單！ 固定型：這類人大多不太聰明，但又愛學又能做，只是一心想把自己做的事情做好！ 沒有實際能力型：這類人平平，但仍可做一些簡單的事務！
八、人才的評估：
１、 人才的忠誠度
員工對企業的忠誠度是衡量企業管理好壞的生要指標。同也是關係到企業能否順利發展的核心和關鍵要素之一這些是員工中誠價值的宏觀表現）而忠誠又分有條件型忠誠和無條件型忠誠。忠誠往往是通過
①、 員工不但做好了本職工作，還對企業有認同感。
②、 工作不斷創新，善於思考並提出建設性的提議。（往往很多提議都被一些管理者
或是管理觀念及制度給扼殺在搖籃裏或是被其帶走）
③、 積極參與公司的各種活動。
所以評估人才 的最好辦法是讓其自然流露，而不是一時或是短期作出的假評估
２、 人才的實際能力
適應能力 適任能力 創新能力
３、 人才的發展潛力
基礎技能 個人素質 生活環境 個人願景 適應能力 創新能力 個人態度 發展平台
４、 人才的需求
生存需求 物質需求 思想需求 發展需求
九、真正有效的人才補充方式及原則：
１、 空缺職位產生的原因：
企業的壯大和業務的發。
企業人員調整，原崗位人員調動、提升、免職、受到處罰等。
原崗位人員離退休或死亡等。
原崗位人員辭職或社解僱。
２、 招聘
①招聘的規劃：
招聘人員的時候企業人力資源部或是高層管理人員應重視的幾個問題是：
a、企業未來3-5年的發展趨勢是什麼？
b、實現未來發展戰略，企業需要什麼樣的人才結構和梯度配備？
c、目前企業的員工結構及其狀況是什麼樣的？他們與企業的人才、員工要求相比較還
存什麼 差距？是哪些方面？差距 有多大？
d、企業需要什麼樣的人力資源儲備？有無專業人才需求？
e、企業的晉升制度如何？能否作內部提升？
f、本行業的勞動力市場如何？本企業的人員流動狀況如何？
g、哪些崗位需要招募多少？h每個崗位的任職資格是什麼？
h、什麼時候發佈招募信息？採取何種招募渠道？
i、甄選的依據是什麼？怎麼甄選？
j、如何進行人員測試？是否委託專業機構進行？
k、錄用的依據是什麼？測試結果起什麼作用？
l、誰來判定是否合適？是否錄用？
m、什麼時候開始工作？
②招聘的方式：
招聘方式這裏只作簡單介紹，因為這個話題現已眾所周知。如報紙、告示、電視、和
現在盛行的網絡上的人才網站等。在這裏我要重點強調的是在發佈招募信息的時候一定要
詳細講明招募的具體要求，如用人單位的重點需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可
培訓，如果企業用人單位的高要求而只是簡單地發佈一下招募信息，那麼就會給企業帶來
一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。
例1：一個製衣廠要招一個熟手成衣車工並要能團結、服從安排、有上進心、因為要
培訓作指導師傅，那麼就還需要他的表達能力和適應能力要強，還有責任心，並能認同企業
才可。那麼重點是：一定要會成衣車工操作、有較強的表達能力、有責任心等，最好是簡單
描述一下是做哪一類型的產品企業的具體要求如重視品質的一定要講明，這樣才能有效地招
募。
例2：一個生產液晶電視的廠由於生產部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質
的前提下短時內提升效能的主管。這是重點。其它可次之。即時上班。最好是在上班前兩天
能提供一份規劃報告，有助於企業高層的瞭解。規劃通過即可實施。這是附加説明。像這種
要求很多企業的招募信息為：本公司招生產主管一名、男女不限、23-40同、大專或以上學
歷、具體要求是有3-5年同行業管理經驗，有較強的管理能力。這樣就不太準確！
３、 內部提升：魚和熊掌不能兼得要想快上崗而企業外同類人才較少就沒必要對外找，只能作
內部提升。如果內部有可培訓之人才就訓之！但要選對人！
４、 培訓：關於培訓的資料很多，在這裏我只是強調一下培訓的重點！
培訓的內容（根據需要進行培訓，包括技能、素質及品質）；培訓方法（要以一點帶線的方式培訓，也就是説要找到重點、進行重點中的重點培訓這樣才有實質性的效果，很多企業培訓的人才都是沒有實質意義的，因為沒有進行重點培訓。）；培訓流程（遵守操作流程；瞭解工作具體要求、瞭解培訓對象、評估、尋找導師、計劃、培訓、查核評估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導師一定要選好！
５、 招聘加培訓：這種方式對人才的基本素質要求要相當高。其它次之。培訓的重點是工作的
操作技能和和管理環境。
６、 納入其它負責人管或是調整工作範圍
第四篇：企業如何成功招聘到合適的人才
企業如何成功招聘到合適的人才
發表日期：2014-11-23
人才一詞，越來越時髦，幾乎每個企業都在提“以人為本”，都在宣揚“重視人才”，“吸引人才”。於是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價格一路飆升。對於時髦的東西，就有探研的必要。因為在中國企業管理領域，任何受大家普遍追捧的理念，都會走向極致，進而走向反動。因為時髦中缺乏理智，時髦中迷失自我。
何謂人才，這本身就是一個模糊的概念，其自身就沒有明確地衡量標準，
政府有關部門的定義是：取得中等專業學歷的人(如此看來，我們泱泱大國豈不是人才濟濟?)。企業可能是受此影響,用一些簡單和顯現的標識作為判斷人才的標準,於是人才與學歷/職稱/就職經驗/是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達標的人才，沒學歷的補學歷，有學歷的補出國，有工作的忙跳槽，如同羣馬奔騰，直到把伯樂們看得眼花繚亂。
對於企業來講，人才是那些認同公司的核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能夠持續地為企業創造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續不懈地提高工作效率，也是人才。以此標準衡量，企業中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。烽火獵頭專家認為人才就有能力完成某件事的人企業的功利性決定了，人才必須是那些能夠為企業創造價值的人，而學歷/職稱/經驗等與一個人的價值創造沒有直接的聯繫。
那麼，企業管理人才存在什麼樣的誤區呢?
1、倉促徵聘
匆忙地進行招聘，一般也容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由於招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進行;如要增設新職位，更應提前三至四個月進行招聘。
2、光環效應
在招聘時，可能會由於應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能幹等優點，一併加諸他身上。為避免光環效應產生的不良後果，需嚮應徽者索取一些他自己已準備的報告，或近期的工作總結，作為評估能力的客觀依據。
3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人
不要為了符合應徽者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，僱主需研製一份實際的要求細則，並在招聘時以它為範本。
4、提出假設性的問題
可提出如你的意見在董事會上受到批評，你會如何應付?等問題，以取替直接了當的提高：你如何堅持自己意見?間接提出問題，較之於一個暗示正確答案的提問，更容易獲得準確的信息。
5、説話過多
不要將特定的面洽時間，用來拼命推銷公司的應徽的職位，而又不認真的評估應徽者的技能。這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當地分配面試時間，以90分鐘作詳細的傾談;其中15%時間用來介紹公司和職位的情況。
6、別呆坐空談
在面談時需作一些筆記，否則，事後便很難準確地證實或查核曾談及的內容，特別是有關數據的問題。
7、採用歸納法
詢問應徽者一些能具體以數據表示的成就，以證實他的自我介紹。採用計分法也可有效地對應徽者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。一般説來，如果自己有某方面的弱點，而又不想被發現，他會給予自己打7分;而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。
8、無意義問題
與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視對應聘者的歧視。所提問題應與這項工作所需的能力有關，如你是否可以加班工作和出差?
9、冷漠不關心
與推薦人查證，可得悉應徽者過去的表現，並呆發現他潛在的弱點。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助於評定候選人，使他發揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個提問技巧是：如果你要向這位應徵者提出忠告，以幫助他在事業上更進一步，你想告訴他什麼呢?
10忽視對方僱主的挽留
優秀應聘者可能會被原僱主提出高價挽留。為避免這類突發事件，詢問應聘者會如何處理他僱主提出的條件。提醒應聘者促使他另尋工作的原因所在，並指出大部分最後接受僱主挽留的人，很多在24個月內也會離開。
來源：人力資源總監
第五篇：人才盤點：讓合適的人在車上
人才盤點：讓合適的人在車上
2014-11-01 15:24:22|分類： |標籤： |字號大中小 訂閲
吉姆。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人後事”的企業管理理念，他以形象的比喻説明，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然後才決定把車開向哪裏。這個道理看似有些違背常理，讓人不太容易理解，但它恰恰是優秀企業的經驗所在。當我們將合適的人召集到企業這輛車上，他們組合在一起就能夠找到合適的方向，設計出合適的路線圖和行車計劃，自然也就知道車應該往哪裏開了。而且，合適的人無需制度的約束與激勵，因為他們本身就具備了自我管理和自我激勵的能力，這樣企業的管理成本就大大降低。 “先人後事”理念的關鍵在於“合適的人”。企業永遠要選人才，選合適的人才。不合適的人，給過機會後實在不行的，就要讓他下車。過於慈善，對錶現不好的人的容忍是對努力工作的人的最大的不公平。當一個企業能夠不斷地吸引“合適的人”上車，同時能夠不斷地讓不合適的人下車，如此良性循環，企業就步入了快速發展的“飛輪”之路。作為it行業的後起之秀，立華公司的謝總非常欣賞與認同“先人後事”的觀點。立華企業這些年的快速崛起，就是因為有一批才能卓著的優秀人才被充實到人力資源隊伍中。但是，企業經過前期的快速發展階段後，目前開始進入了一個平台期。公司做大了做強了，但內部員工的情況卻變得複雜了，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。年關將至，立華公司謝總非常希望對公司現有人員進行一次盤點，留下“合適的人”在立華這輛車上，讓公司來年可以輕裝上陣，業績再創新高。那麼，什麼是“合適的人”？如何判斷立華公司現有員工是否是“合適的人”？怎樣把員工轉變成“合適的人”？對於立華公司謝總的諸多問題，諮詢顧問沒有直接回答，而是首先為立華公司設計了一個“人才發展體系”（見圖1）。
有了這個“人才發展體系”，上述三個問題也就迎刃而解了，立華公司的年終人才盤點也就有了一個系統化的解決方案。
一、什麼是“合適的人”？企業進行人才盤點之前，首先要明確企業“合適的人”的標準，並且讓全體員工都熟知這個標準。儘管“合適的人”的界定體現着企業主觀的意志，反映出企業價值觀與文化導向的不同側重，但它依然有一些共性。在我們諮詢的立華公
司的個案中，把“合適的人”界定為“有能力、有責任、有激情的員工”。 ¨ 有能力，是説員工具備做好工作的自身條件（如知識、技能、經驗、資源等）。 ¨ 有責任，是説員工具備做好工作的意願，他願意把自己的知識、技能、經驗、資源等個人財富貢獻出來。 ¨ 有激情，是説員工把工作當成自己追求的事業，有着持續不減的熱情，即便遭遇挫折也依然執着。在具體操作中，我們借用素質模型這一載體，將“有能力、有責任、有激情的員工”的行為標準，融入到為立華公司建立的“人員素質模型”中，使其變得更加明確又便於測量。
二、如何判斷企業現有員工是否是“合適的人”？判斷企業現有人員是否是“合適的人”的過程，就是人才盤點、人才分類的過程。這個過程一般包括“工作行為測試（wbi）”、“人員素質360度評估”、 “專家訪談與評估”、“人才評價與任用建議”四個環節。
（1）工作行為測試（wbi）wbi是一種工作行為測試工具（量表）[1]，它根據心理學“大五”（big-five）人格特徵理論，從外向性、親和力、思維開放性、責任感、情緒穩定性五個維度對與工作相關的人的行為風格和個性特徵進行測試。wbi經過10多年的使用，其信度和效度早已經過嚴格檢驗，可以為我們在短期內瞭解企業員工的工作行為特徵提供科學的依據。
（2）人員素質360度評估為立華公司量身定製的“人員素質模型”是判斷其員工是否是“合適的人”的標準。而360度評估這種人員評價方式，通過在企業中選擇與某員工工作有直接聯繫的上級、同事、下級等6-8人，讓他們對該員工的行為表現比照素質模型的行為標準進行評估打分，可以全方位地瞭解該員工的工作表現。
（3）專家訪談與評估諮詢專家通過與立華公司員工的深入訪談，不論在個體層面還是在整體層面，都對企業人員素質能力有了更加直觀的瞭解與感受。訪談結束之後，每一位參與訪談的諮詢專家都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見（見表1：專家評估意見表）[2]，評分採用5分制，1分為最低分，5分為最高分。 [1] 工作行為問卷（work behavior inventory， wbi）是美國組織心理學家羅納德。裴奇博士與上海希典管理諮詢公司總經理樑開廣博士共同開發與修訂，專門用於瞭解與工作相關的行為風格的個性心理測驗。 [2] 此表為上海智比企業管理諮詢公司自創使用，其評價項還在不斷完善中。諮詢專家對立華公司人才的評價，主要在三個維度上進行考慮，即人員的基本素質能力、預期成功要素及其對企業的價值。 ¨
基本素質能力是指員工個人在“管理自己”、“管理任務”和“管理他人”方面的能力，主要考慮員工現有的素質能力基礎； ¨ 預期成功要素是對員工在個人“悟性”、“勤奮”和“可塑性”方面的評價，主要考察對該員工進行輔導培養是否具備可行性條件； ¨ 對企業的價值是指該員工對企業的“忠誠度”和“崗位稀缺性”，主要考慮的是該員工對本企業的價值程度。（4）人才評價與任用建議根據評估結果（包括wbi測試結果、360度評估結果和專家評估意見結果），諮詢專家們經反覆討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的“核心員工”、“潛力員工”和“問題員工”，並給出其任用建議和理由説明（見表2）[1]. [1] 同上。 ¨ 核心員工：即“合適的人”，是企業的中流砥柱，是企業生存和發展的根本。這部分員工建議可以大膽地破格提拔任用，讓他們站在更高的位置上，去影響更多的人。 ¨
潛力員工：即“準合適的人”，是企業的後備力量，他們經過培養，可以發展成為“合適的人”，成為企業的核心員工。這部分員工需要企業重點關注，通過輔導、培訓、溝通或交流等多種形式，幫助他們快速成長，成為“合適的人”。 ¨ 問題員工：即“不合適的人”，是企業需要辭退或短期觀察的員工。這部分員工企業在溝通、批評、教育之後仍然沒有效果的，應該立即辭退。他們在企業中的存在，給企業造成的負面影響是巨大的。需要説明的是，被標籤為“核心員工”“潛力員工”和“問題員工”的人員，其任用建議不是“一刀切”，而是根據各自的情況分別對待，比如，同樣是“潛力員工”，有可能是“晉升”，也有可能是“保持”或“換崗”，而對於“問題員工”，也有“觀察”與“辭退”兩種建議。當我們將“人才分類和任用建議”交付立華公司謝總時，他非常高興説，這正是我所需要的。但諮詢專家並沒有滿足於這一步，我們還有一步重要工作，就是“如何把車上的人轉變成合適的人”。
三、怎樣把車上的人轉變成“合適的人”？人才盤點的目的，是為了讓企業發現“合適的人”，培養“合適的人”。在現實環境中，“合適的人”非常稀少，大部分人是“準合適的人”，因此企業人力資源工作的一個重要環節就是對現有員工的激勵和培養，讓他們儘快成為“合適的人”，這一步是人才盤點工作的延續。
（1）人才激勵根據“成就人”的人性假設理論，每個人都有自我成就和自我實現的慾望。因此，企業通過有效的激勵方式與手段，可以使員工充分激發出自身潛能，從普通員工躍升為明星員工。對立華公司，諮詢專家採用瞭如下四種激勵方式。 ¨ 建立員工
職業發展通道。“個人發展空間”已成為人們擇業考慮的一個首選要素。從赫茨伯格的雙因素激勵理論來看，為員工建立職業發展通道屬於雙因素中的激勵因素，它比工資獎金等保健因素的激勵效果來得更好、更長久。 ¨ 建立科學而公正的薪酬福利體系。人們常常“不患寡而患不均”，這是符合公平理論的結論的。因此薪酬福利體系必須科學而公正，這樣才能讓員工體驗到來自工資和福利的激勵。 ¨ 定崗定級與薪酬調整。根據人才評介的結果，按照員工“合適的人”標準的符合程度確定其崗位、職級和薪酬等級。把“合適的人”重用在適合的崗位上，對“合適的人”給予更快速的薪酬晉級和職務晉升。對於“準合適的人”，要做相應的區分，與公司人才標準更接近的，以及在過去的半年或一年中素質能力提升很快的，給予相應的加薪；對於距公司人才標準比較遠，而且素質能力沒有相應提升的人，薪酬只做微調或者不予調薪，同時給其指明能力素質提升的方向和方法。對於“不合適的人”要果斷地做出放棄的決定。 ¨ 企業文化激勵。把“合適的人”的行為事蹟寫成故事，編成案例，在員工中分享和學習，這對“合適的人”本人是一次激勵，而其他也員工獲得一個正向學習的楷模。
（2）人才培養除了人才激勵，人才的培養在將企業員工轉變成“合適的人”的過程中，也發揮着重要作用。人才培養的方式多種多樣，以下是諮詢專家對立華公司採用的四種方法。 ¨
領導力輔導。目前企業管理者的領導力缺乏是一種相當普遍的現象，“不合適的人”和“準合適的人”在管理人員中也為數不少。而中國企業多數管理者缺乏的不是專業和經驗，而是情商、領導力、與人溝通協作的能力等。而這些通過領導力輔導和情商輔導是能夠在短期內改變和提升的。據我們的諮詢輔導經驗，只改變一些觀念和理念，情商就會有明顯的提升。比如不注重溝通的人在真正認識自己溝通欠缺時，有意識地注重溝通，績效就會改變。 ¨
職業發展計劃。企業建立規範的職業發展等級，要求管理人員定期對下屬進行能力評價和輔導，把員工的職業發展作為企業的職責、管理者的職責。同時倡導員工要有成就動機，鼓勵員工設立自己的發展目標，鼓勵員工勇於向上級、向同事表達自己的發展需求。把員工的學習成長、素質提升、能力突破。把全員職業發展計劃與企業戰略發展目標結合起來。 ¨
內部培訓、外送培訓和崗位輪換。通過對人才盤點結果的分析，針對性地組織企業的內外部培訓和崗位輪換，最大限度地把企業中“準合適的人”轉變為“合適的人”。
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