總經理辭職信

第一篇：總經理辭職信

尊敬的領導：

很遺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年九月份擔任總經理一職務至今，正是在這裏我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必須説明，不是因為我的工作走進了死衚衕所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給後來人收拾，而是我想有更多的自由時間接觸社會鍛鍊自我，更多的時間接近同學走進同學當中，只是這是我很早的決定，已經考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這裏的工作着實讓我受到了許多的束縛，也很抱歉辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以非常放心，我是非常理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。

不要覺得是我因為無能力繼續管理班級而提出辭職，很多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對於我來説並不是，我有我的追求。無論今天的主題是什麼，我的心中的卻很複雜，有感激，有氣憤，有無奈，有歉意，有不捨，也有成長。我想最重要的應該是自己學會了慢慢長大和成熟來到這個新環境，開始感覺還不錯，真是想好好幹下去。事實上也是如此，。我原來有很多抱負，希望能夠在這裏實現，但是學校的很多事情和種種行為行為讓我感到十分失望。我認為，擁有一個好的環境創造一個良好的適合的氛圍，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導工作，我才有發展和前途。

在這個崗位上幹了這麼久，我非常瞭解領導之辛苦，領導也很難，所以我有利益上的不滿從來不説。但是當我無法忍受的時候，就辭職。對於這裏的一切不用説明，每一個在這裏的人都是很清楚的，硬件設備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得似乎被忽略，不過也有幾位老師令我非常感動，

她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和叮囑，讓我再一次真正體會到了什麼是為人師表!學生的素質是我不能預見的，本來期望自己也可以在這裏展現在自己的能力魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我失望，從考勤到各項活動的參加，從平時的學習狀態到考試期間的各種“準備”都讓我很失望很痛心。從着裝到言談行為舉止，如何能體現出大學生的狀態呢?!

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對很多事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我減弱了繼續帶領他們奮鬥的信心!阿基米德曾經説，對每一件事都要有百分百信心的投入才有可能獲得成功，但是在你的每一次投入之後得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是聖人更不可能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，於是我不可能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經歷。在過去的半年裏，我學習了一些新的東西來充實了自己，並增加自己的一些知識和實踐經驗，生活的經歷，我對於領導一年多的照顧表示真心的感謝!今天我選擇離開並不是我對現在的工作畏懼，承受能力不行。經過這陣的思考，我覺得這裏的一切現實離我所追求的目標越來越遠。

此致

敬禮

辭職人：haoword

xx年xx月xx日

第二篇：總經理辭職信

++總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任公司ceo一年，任總經理剛好整整十個月，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這一年已經取得了我們公司一定的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 2014年9月7號，您焦總和張親自到浙江諸暨，告之我公司的困難和您老人家所面臨的的諸多問題，本人想您焦總年事已高，很多思維和行動都不及年輕人，而您老創業的決心和信心值得肯定，那個時候本人在諸暨有三家企業，這三家公司雖小，但是一年賺一兩百萬還是有的，但是試想您焦總的一片誠意讓我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我您可以把權力完全下放，讓我可以大膽放手地去幹;種種複雜的原因讓我接受了這份任命！

問題恰恰出在這裏：是因為自己也説不清道不明的各種原因接受了任命，而非因為某種目的 ！——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。時至今日，回想當初您的決定，我想80%是因為我也許，可能會給公司引進一部分的資金。而非您看中的就是我的管理能力和人格魅力。這樣讓我覺得我很可悲！您老人家看中的僅僅是我可能會給公司帶來錢而已！！而非本人的能力！

進入公司三個月後，我就發現了很多的問題，而這些問題恰恰就是我一直沒有考慮過到的，這其中最讓我始料未及的就是公司有着將近一個億的民間借貸，當初張廣生根本就沒有把這些事情全部告知於我，這個事情是足以讓每一個人聞風喪膽。我經過一段時間的思想鬥爭，我覺得一個企業欠錢並不可怕，怕的是缺乏承擔債務的態度和責任，只要讓我幹事情，我可以慢慢的還。並且作為從業多年的職業經理人，更不願意輕易看到自己的失敗。

於是這一年80%的工作時間就是在對付民間市場，我住在咸陽辦公室，從早到晚接觸的不是問我們購買肥料的客户，而是要錢的客户。關鍵是這些客户很難纏，很意外的是公司忽忽悠悠也就又過了一年。這一年您焦總真正出來面對大家的就只有兩次，其餘的時間都是我和張==，張==，周==在面對！

2. 焦總！一個企業發展階段，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;

認同企業而留下的佔比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經説明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 2014 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏鋭的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻(來自好範 文網)難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結

果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。 但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是??

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 n 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業

需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

l 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

禮!

songzy

2014.7.6

第三篇：總經理辭職信

轉載：一個職業經理人的辭職信及老闆回覆

(2014-11-05 10:29:21)

轉載▼

這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老闆和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，在刊發時隱去了老闆的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處理。

l 總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了。當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總。企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是在基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

2014 年銷售額較上年增長-10.7%，2014 年增長率為 2.3%;質量方面：2014 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大，交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;認同企業而留下的佔比：5.1%;員工公平滿意度：29.4%;越級指揮普遍性：74.5%;文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經説明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，

在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!

事實上，在我進公司不久，您重新調整了 2014 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏鋭的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業。我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?

當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。（這點問題董事長您也存在，嘿嘿）

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面？人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之。讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，

一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是?? 還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%; 產銷比率為 98.7%; 質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 n 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。（這一分歧是必然存在的，很多職業經理人也曾因為片面追求在任期間的業績，大力推行一些改革，結果短期內效果是很好，但是因為改革力度太大太猛，使得公司一些成熟人才流失，為公司長遠發展帶來隱患。作為職業經理人，依國內目前的狀況看，更多的人還是處在打一槍換一個地方的狀態，這種階段性的工作狀態，使得他在對公司如何永續發展上的考量勢必無法和董事長一致，這也就是您説的“誰家的孩子誰來抱”。）

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

l 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

第四篇：一老闆對總經理辭職信的回覆

（小編語：本封信從老闆的角度談到了很多從職業經理人的視角不易看到的問題，也透露出了中國民營企業家與職業經理人關係的困局，一老闆對總經理辭職信的回覆。）

song先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回覆這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所説的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。

下面我逐一答覆你提出的問題。

一、關於你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理的角色界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終於有了今天，我身邊的企業在我面前一個個的倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這段九死一生的經歷，根本無法體會到箇中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，越懂得謹慎的道理。有些時候，經驗並不都是負債。

其實你説的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裏也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓着變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的機率要小很多。

説心裏話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也説明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。

實質上你我分歧的焦點在於“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人身邊的喧囂變成了突然的空寂，當由清晰的瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒，讓我完全放得下，談何容易，我畢竟自己是人，不是神。尤其是當我無法感受到這種變革的清晰結果的時候。

説得不客氣一點，你可以把一個企業當成自己某個發展階段的一個平台，但我不能，這個企業不是你所説的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

在目前國情下，老闆可不那麼容易拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了也沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候真正設身處地的換位思考，也許就明白了。這無關你是否進入企業。

你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

二、關於戰略思路的配合上

問題在於，我要你來幹什麼？

我承認，我們戰略思路的配合上，由於溝通的深度還遠遠不夠，導致存在了一定的誤區。

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都説你對的時候，錯也是對；當大家都説你錯的時候，對也是錯。

你把業績指標或公司的效益放到了第一位，而我並不這樣認為。我的排序是：首先，讓企業儘可能的延續下去，能夠養活這幫同鄉；其次才是企業發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是為了業績，為什麼還要高薪聘你進來？因為我心裏很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告分析的，業績三年的徘徊也是zuo證。我對他們是愛恨有加，但愛多於恨。

下面我解釋一下，為什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟為了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖説百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不錯了，辭職信《一老闆對總經理辭職信的回覆》。

我們的企業能走多遠？

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衞室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度説明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。

企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步説，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎麼去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義。養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。

三、關於對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我瞭解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割捨。

也許我們出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處環境不同，所以在這方面我需要的更多是的感性，而非理性。

正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需爭論，你的措施已經在優勝劣汰的自然界給出了明確的答案。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再説把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裏，忠誠大於能力。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據説中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家裏人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！

“他一再解釋，連留學生本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這佈滿塵土的自行車從角落裏拽出來，在庭院裏折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裏人也沒往心裏去。到了下午，突然發現一羣小孩子在那個騎自行車的孩子後面追都追不上，眾人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。”

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。

你説我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關於對職業經理的評價

對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但由於國人幾千年來的觀念、文化積澱、誠信等等因素，這種糾結也許不得不在未來很長一段時期內存在。

我跟所有的老闆一樣，也希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的原因，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。

這些問題的產生，應該説作為職業經理也有不可推卸的責任，説明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成為品牌的麼？

對具體事情的評價上，你習慣於只要結果不要過程。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻完全不同。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、掠奪資源來實現所謂的業績。

你卻説，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你為了説服我，曾講過孫武訓練妃子的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生，這種情況也變得越來越嚴重，防不勝防，抓不勝抓。

面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙着抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這佈告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從台前退至幕後，執行總經理決定的同時，既瞭解了進度，又能協調某些關係，也許不失為一種可以考慮的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。

第五篇：一位總經理的辭職信

x總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來是我加入xx任職品質主管整整2個月，其間的酸甜苦辣，一言難盡。用您的話説品質做得是越來越差了，讓我不得不深刻的作出反省，所以我決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

進入公司1周後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，管理基本是以罰為主的行動路線，我一個新任職的部門主管，可以説對公司基本的環境及產品的熟悉程度都未完全瞭解，就迎來了超損耗補料的第一張罰單,當時我就與伍經理理論了一番,這使我印象深刻,如果您當天在公司我可能就已經離開了天源.

二、反思戰略思路的配合

事實上，在我進公司不久，就曾作出對公司的診斷方案報告和品質管控合理性規劃與建設調整,新的思路與策略上馬肯定會有所反應,也就是一次蜕變,確實也是我們公司所承受不起的,導致回馬走老路.

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。 但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪?

靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您多年的老部下，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人做事效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?

3.我非常清楚變革的艱難程度，在我們公司，人力資源要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間課長的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。您

告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

還有企業文化建設與衝突，等等。

作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業人只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業人往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業人的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

馮總，這次我離意已決。真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。 我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這2個多月來對我的信任和支持

再次感謝!

禮!

2014.12.12