1、員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷髮展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者説是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以説是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規範的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關係管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在於追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，並建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關係的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關係就成了員工關係管理的根本。
3、心理契約是員工關係管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮着有形契約的作用。企業清楚地瞭解每個員工的需求和發展願望，並儘量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，並且這四個方面有着理性的決定關係。心理契約給我們員工關係管理帶來的思考是：
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，並根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的願景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關係定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，並因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平台，離開企業這個平台談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關係，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會乾枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關係管理的核心部分。
4、職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的首要責任人。
在企業員工關係管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關係，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的關鍵，是實施員工關係管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關係管理水平和效果的直接體現。
綜上所述，員工關係管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起着至關重要的作用。在員工關係管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是羣體利益最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關係管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關係到員工關係管理的成敗和水平，更關係到一個優秀的企業文化建設的成敗。
看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便採取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之後，也就知道該用什麼指標來衡量員工積極性了。
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