《飛燕築夢》則記敍了常熟銀行當初下定決心做小微，是因為有兩筆大額不良資產。常熟銀行原本和大部分小銀行一樣，會做一些中型企業，這些企業往往負債很高，然後拿資金去多元化投資，然後在經歷經濟衝擊時很容易出現資金鍊斷裂。常熟銀行分別在2005年、2008年出現了這種客户的風險，其中一筆高達億元以上。最後有一筆有驚無險，另一筆有損失。這兩筆不良對全行上下造成了靈魂衝擊，發現這根本不是自己匹配的客户，最後才下定決心向小微轉型。全書詳細闡述了常熟小微從誕生—成長—複製—成熟的整個過程，並輔以失敗案例，説明了小微模式成功的基本必備條件，常熟小微模式起於IPC模式，換句話説IPC模式在國內中小銀行實踐成功必須具備哪些基本條件，如何克服在發展中遇到的基本問題，如何成功克服小微模式的“不可能三角”陷阱，這本書都詳細給出了範例解答。結合本書和個人從業基本經驗，談談IPC小微模式在中小銀行實踐成功所必須做好哪些準備，且需要把握哪些關鍵環節，簡單歸結從“道、術、管、技”四個主要維度聊聊。
第一、道：遵循初心，堅持長期主義創造一份事業
十年前，開始接觸IPC小微，當時就知道常熟小微模式，但是當時並不知道為什麼要做小微，簡單的想法是通過一套相對標準合理的盡調審批體系，風險能夠更好控制，且銀行對小微客户計價能力更強，收益更高，其他沒有考慮更多。通過讀書對其為什麼做？有了更深的瞭解，按照書中説法是改制後追求快速發展，依賴傳統做大客户的模式，結果很快出現兩單大額不良貸款，給整個銀行經營和管理團隊敲響了警鐘，即起走上小微金融模式探索之路。從文中可見其初心是’探索小微金融模式，走農商行可持續差異化發展道路；初心是“充分理解小微金融模式，做好長期主義準備”；初心是“做一份事業，而不僅是建1個團隊，創新1個產品”；初心是“給人給錢給牌子，一屆一屆班子接着幹”。所以，為什麼那麼多銀行引入IPC最後很多都不歡而散了，其根源是初心不清晰、不深刻、不堅定，輸在初心上了，換句話説“初心不同，終局自然不同”。所以，如果有銀行需要開展類似小微模式，先問問初心是什麼？能不能長期堅守？如果沒有考慮清楚，勸你不要開始。
第二、術：瞄準複製，利用兩個縱深做大做強事業
小微業務做大做強，在行內資產端業務佔有一席之地，必須要有足夠大的產品和市場空間，我把他理解為“兩個戰略縱深地帶”：一是市場戰略縱深，簡單理解為要有足夠大的人口區域可以覆蓋，常熟農商銀行在開始試點取得成功後，迅速進行團隊複製和區域複製，利用其異地網點（基本覆蓋江蘇省）進行區域複製，再後來通過村鎮銀行向欠發達省份進行復制，比如河南、雲南和湖北等省，所以常熟農商銀行有足夠的市場戰略縱深，不會出現在只能1個區域深耕，很快達到市場瓶頸，難以快速上量；二是產品創新縱深，簡單理解為要有足夠大的為客户提供信貸產品的空間，且不能與支行或其他部門產品產生重複，這樣會造成不必要的競爭和資源浪費，比如文中提到“優享貸“、”“車貸”、“特色產業貸”等多元化產品；只有更多的產品，小微才能滿足更多客户的需求，才能做大規模。所以，在開展小微業務之前要考慮是否這兩個縱深，比如很多縣域農商銀行開展IPC小微模式，按照原始IPC模式主要針對個體工商户和小微企業主，按照其模式審批最後能夠滿足的客羣規模是有限的；如果單純只有個人經營性類信用產品，那麼市場規模肯定受限制，無法實現規模效應，無法突破“不可能三角”困境，此後必然受到行內各類質疑，最終無法實現預期目標。
第三、管：圍繞核心，不斷管理變革做優做穩事業
IPC小微模式的核心是人及業務流程，所以IPC小微模式發展一定階段，必然需要圍繞三個核心進行管理，管人、管組織和管風險。第一，在管人方面，首先是標準化人才培訓體系及人才晉升體系，一般情況下，IPC小微模式的初始人才是“一張白紙”，在3年以上基本達到業務的成熟階段，如果沒有人才培養和晉升或流通體系，必然造成人才“堰塞湖”現象，優秀人才上不去或出不去，後備人才無法提升，導致整個團隊處於“麻痺和懈怠”或停止成長階段，小微模式的養分不夠，無法繼續讓人才成長。所以，在書中表述了常熟小微模式有體系化的人才培養體系——技術人才和管理人才等；人才晉升體系——之字形人才晉升通道；人才流通體系——“活水”計劃等，有序螺旋式或跨部門的人才晉升或流通體系，保障每個員工能夠看清或預期自己的職業成長通道，這對員工是最大和有效的激勵，從當前來看，常熟小微很多核心團隊都已經成為各個農商行的高管。第二，在組織管理方面，根據小微規模及多區域複製的需要，不斷優化其管理組織架構，從3+7到3+7+X到矩陣式到4線3級的管理架構，以及“鐵三角”組織形式，都在適配不同階段業務發展需要，既能保障效率，又能防空風險，同時兼顧人才成長和鍛鍊，可謂需要“一箭三雕”。第三，管風險，無論如何變革，始終未放棄IPC模式的底層風控邏輯，堅持客户第一還款來源和意願，也就是文中描述的真人真事真交易，即使在當前線上化如此盛行的時候，仍然堅持“無線下不穩”的經營理念，線上化只是工具，非風險管理核心，這點認識是非常睿智的；小微模式風險核心在於人的風險，人的風險管住了，系統性風險就管住了，所以加強小微文化宣導，文中提到成立廉政培訓組及對於觸發信貸風控文化紅線人員處理的底線原則；在同業瘋狂的時候，堅守風控理念，保持清醒和冷靜，抗住業績壓力，保持業務風險防控基本定位，文中描述了某階段同業瘋狂投放某一類型貸款，結果對業務產生較大壓力，最終不良潮來了，成功躲過一劫。所以，在IPC小微模式發展到一定階段，在管理方面，必須盯住三個核心目標——人才、組織和風險，使其與業務發展階段相適應，一旦長時間錯配，最終必然無法實現預期目標，倒在半路上，這樣的案例比比皆是。
第四、技：技術創新，順應時代要求不斷創新事業
大部分人提到IPC模式，首先關注其技術，技術本身是一套比較純粹嚴謹的風險評價體系，但隨着國內互聯網金融的快速發展，IPC技術不能滿足客户對於體驗要求越來越高的需求，另外，每個區域的產業經濟、信用環境及融資環境差異性，導致其必須要進行本土化改造，如果一直沿用原始的IPC技術，在當下市場環境下是很難實現規模效應的。在文中提到常熟小微模式對於IPC技術的本土化改造，形成標準化行業報告，提煉行業風控要點，這都是為了讓客户經理能夠快速抓住風控要點，化繁為簡。其次，小微模式要實現規模化，必須要實現業務批量化，所以文中提到針對集中行業或產業或場景，開發特色標準化產品，進行批量授信，提高效率，實現單產突破；再次，IPC模式是人海戰術，如何提高單產是擺在各個銀行面前的難題，常熟的實踐探索是對業務流程進行再造，結合信貸工廠模式，構建MCP模式，改變原始IPC模式“一人操作全流程”的作業設計，轉變為分工專業化操作，大大提升效能；最後，結合當前互聯網金融快速發展的背景，嘗試線上化產品或供應鏈產品，實現線上化、數字化和智能化轉型探索。總體來看，IPC技術需要結合本土、圍繞目標、緊跟時代，不斷創新和探索適配客户發展需求，才能順應市場和佔領市場，長期保持業務模式的市場競爭力。
IPC小微技術在國內發展有10多年的時間，基本經歷從引入到複製到快速發展到寡頭壟斷階段，目前國內仍然在堅持此類模式，且做出非常好成績的銀行並不多，大多是因為在“道、術、管和技”四個方面出現這樣或那樣的問題，導致最終退出市場，所以，這種模式對於市場、機構、管理和創新能力要求非常高，不是簡單引入技術和管理模式那麼簡單。
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