營銷總監的辭職信

第一篇：營銷總監的辭職信

xx總您好：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首在本公司的三個多月以來，真是一言難盡。我雖既有的小成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什麼?

革命的目的是什麼?

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什麼呢?從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什麼請我來的根本點，也是我為什麼到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終於直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終於知道：公司原本並不需要一個營銷總監;公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什麼，所以太平天國失敗了;

孫中山也因為不知道革命的目的是什麼，所以孫中山也失敗了;

而只有毛澤東，

清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終於實現了革命的目的。

而我們呢?

營銷總監是做什麼的呢?

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上揹着兩個指標：銷量與回款。如果説我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登台”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依xx強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之後，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們並不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做着區域經理，而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我(這只是我的猜測，

是否真的是這樣，我並不知道，也不想知道)，因為我需要一個更大的平台來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地説，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來xx作xxxx市場遠遠比公司直接招我來做xxxx市場困難得多!

説了這麼多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什麼辭職?第二，告訴您企業要做強做大，上述所説的是不可忽略的。是否有用，全在於您怎麼看了。

同時，附上我的個人辭職報告，請予以批准。

此致

敬禮!

申請人：haoword

xx年x月x日

第二篇：營銷總監辭職信的批覆

營銷總監辭職信的批覆

· 辦公室人員對號入座------太經典了·世界最毒美食排行榜·35歲前把下面十件事做好·霍英東的真實發家史·跨國巨頭：掠奪式併購·46條足以震撼你的生活常識·四大巨頭：科技新勢力·一般人絕對不會的電腦小絕技·商場：弱肉強食！·聰明一招：給別人留點面子·男人最想得到的四類情人(組圖)·三星vs明基：搶佔中國·十招能改善你的人際關係！·芙蓉姐姐整容後的樣子（組圖）·web2.0今日稱王？·近半的男人都在偷情!?·揭開比爾蓋茨的真面目·創富：十大新商業模式·異性對你有好感的30個信號·為何婚戒要帶在無名指·全球30成功之道·據説20分鐘內能回答出這道題的人，平均年薪在8萬美金以上·李嘉誠侃談管理藝術·先知先覺：温州商團·一場惡炒？朱軍被“萬人簽名喊下課”的背後·北京十大情人分手“聖地”·中國女人的“七大傻”·毛澤東跳舞經典照片·100位富翁致富基因調查·上班族的真實寫照[組圖]·湖北一女生在2014大學聯考中得0分的作文卷

【摘要】

**經理：

看了你的辭職信，原本只想簽名批准，任由你去就算了，可是，看你這股認真的樣子，就和你多説幾句吧。

你來的這三個月成績是有一點的，不過不足你自己也知道的了。這些已經不重要了，重要的是你自己認為你幫到我了嗎？

按照你的説法你想幫可是沒有幫好，對吧！也就是説你沒有幫上忙，所以就是你自己不辭職，我也要考慮你的去留問題，特別是現在其他的部門都投訴你。你沒有來之前，公司一直風平浪靜，可是你卻要大搞革命，你要革誰的命，是其他部門經理的命，還是我的命？革命成功了，我損失家族的人情但不一定有太大的收穫，風險我全部承擔。這樣的革命對我有意義嗎？ 你一個報告又一個申請的交給我，讓我同意你的革命。我還是同意了，可是你呢？卻給臉上鼻子。現在好了，都反對你，你自己説怎麼辦吧？我很想和你好好談談，可是我忙，你好像比我還要忙。

我請你來做什麼？你説是做營銷總監，其實我只想市場能夠增量。你卻將責任推到了其他部門上面。什麼市場總監、銷售經理、營銷總監，我看都是為了一點：銷量回款。你以為你是誰？我看我都要管不住你了。你想做毛澤東，我知道，你革命的目的就是：搞垮其他的部門經理，整走那些不買你的帳的老區域經理，推翻原來的制度，建立新制度，然後你帶來你的一幫兄弟，左右我的產品市場。

算你説對了，我請你做營銷總監，是因為你非得要這個名分，你的市場銷售能力還行，也可以搞搞營銷管理制度，對現有的情況起到一點平衡和督促的作用。我只想你做三件事： 一是編寫一套營銷管理制度，保證公司業務員管理得更加科學。你負責編寫就行了，至於推行需要時間，你就不要管了，可是你卻給個棒槌當真了。你用這個制度要求這個部門這樣做，要求那個部門那樣做，搞得這些部門經理都來告你的狀，有的甚至説我引狼入室，你這個認真是沒深沒淺的。沒有辦法只好讓你下市場了。

二是提升銷售業績，無論你以什麼方法!現在的中國企業還談不上什麼戰略規劃，還沒有到行業洗牌的時候，這一點，我還不比你這個毛頭小子清楚嗎？提升銷量就會犧牲和透支市場嗎？市場就需要搞掠奪式開發，因為中國市場的容量是最有潛力的。

三是多做廣告少花錢。至於你用什麼方法，我不管，只要把市場轟起來就行了。

剛來時，因為你不熟悉公司的市場，公司在試用期間把你放在一個區域蹲點使用，那時再讓你瞭解公司。這一點，你應該能理解公司的良苦用心。

除了你來的時候我們談了條件之後，你就沒有詳細的彙報過你的工作。我對你的瞭解也就是你自己所説的，可是你的革命讓我很失望，你太不成熟了。至於你能做什麼，後來我就懷疑了，你既然不找我談，我也沒有時間和必要找你，你就自己看着辦，好自為之吧！

你不是有能力嗎？你不是有力沒處用嗎？**區域市場的帳務怎麼沒有收回來呢？k/a客户怎麼沒有開發成功呢？

財務説你得差旅費背書不清楚，日期地點和行程對不上。誰知道你怎麼得罪了財務，我都要想財務彙報的啊！財務是我老婆在管啊！

你的那個中國質量萬里行的朋友很明顯就是掛羊頭賣狗肉想從我們公司搞些錢花的。可你卻藉此向公司申請費用，我當然不會批。

企業是個家庭，可是是我的家庭，你怎麼也不可能是我的家庭成員。雖然你總是表白，可是我越來越不相信了。

你當時承諾業績增長50%，利潤提升50%，可是三個月了，還沒有一點起色。反而把責任推到市場部門、生產部門、財務部門和行政部門。你説市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門不配合。如果作為一個營銷總監連這點問題都搞不定，我怎麼能重用你呢？你得罪了人，卻説是我沒有支持，這是什麼話？（如果以你為中心，我就不好多管了）

柳傳志説過，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的！

你不從實際出發，不做實事，怎麼能夠讓其他部門認同你呢？

一個人這麼説，我會根本不相信；如果兩個人也都這麼説，我還不能確定；但如果有十個人這麼説，你就要考慮是怎麼回事了；如果大家都這麼説呢，你肯定有問題了。我也只好調動你的工作了。你連自己都不能自保，生存都是問題，還談什麼發展呢？

我的企業是家族企業，因為沒有家族的支持，企業不可能發展這麼快；也只有家族成員我才信得過。關於這其中的一些事情，我都知道，我只是掙一隻眼閉一隻眼，如果誰過分了，我會制止的。

看了你的辭職信，我很為你感到遺憾！也許你應該多找我談談，畢竟你在某些方面還是可以的。不過，不是我不留你，是環境不留你啊！在你沒有來之前，企業一直風平浪靜的，現在卻是烏煙瘴氣的。（不過你這條鮎魚還是起到了一定的作用，起碼現在效益和效率提高了，大家有了危機意識了。可是鮎魚不能永遠留下啊！）

最後，我批准你辭職，但是，因為你沒有能夠履行我們當初簽訂的勞動協議而提前辭職，你將不能得到協議上面規定的獎金！

第三篇：一位營銷總監的辭職信

一位營銷總監的辭職信(非常精闢)

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【引言】

某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地

【正文】

*總： 轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。也許下面很多話都比較尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什麼？

革命的目的是什麼？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什麼呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。營銷總監是做什麼的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監才量與回款。如果説我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，台”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規範起來，加強制度化制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我的制度。

第一，任何一項新制度的出台，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則，都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按的角度進行一些反思工作，只是抓事後追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不是什麼原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下啊！

第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，

我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟着情況的變監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什麼結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制

大家都在盯着過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看着終兒子看着自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對於我們目前來説，太需要的是業績，但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什麼？我成什麼啦，我？

短短三個月，就讓我來做這麼多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好體系的力量在哪裏？

為什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什麼到現在卻整體虧損？為什麼前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什麼現在卻生意慘淡？

為什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脱困境從幕後走向前台？??

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨説，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”??

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話説，前段時間，中國質量萬里行在搞各個我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話後也是説我自己親自試了一次，很讓人生氣。於是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方們想辦法一定不要公佈了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關係和資源，最後終於搞定了這些，我沒有説，又有誰知道呢？（其實，我是個很能説的人，只不過，現在我更加嚴格要不説！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什麼搞不好的呢？如果我們每個人都能像天堂裏的人一樣，相互幫助，我們還有什麼搞不定的呢？如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什麼難題解決不了的呢？

*總，還是迴歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎麼樣呢？那也很難保證能夠也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來説明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先説我們財務部門：

不是説分支機構的報告二十四小時內必須回覆嗎？但我在**區域蹲點的這段時間裏，幾乎很的？絕大部分是必須催了幾次之後才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月後催了多少次之後才沖掉請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值税票之事？而且是幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款 可以打折還是不可以打折？都薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！

??

再説生產部門：

我們產品的生產成本為什麼居高不下？為什麼人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開我們產品的質量為什麼老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不等等？

我們的型號很多，卻為什麼總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

我們的型號不少，但我們產品的生命週期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

再説??

不説了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會

華為有兩句話説得很好：

“我們提倡學雷峯，但絕不能讓雷峯吃虧！”

“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

但我們呢？

企業文化的阻力可以殺死人

曾經有人這麼説，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛人是無形的卻也是最厲害的，它可以像温水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之後，可要小心啊，公司裏面可到處都是地雷啊麼回事呢？”

記得我當時説過一句話，“只要我是為公司着想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

然而，時至今日，我發現，我想錯了。

卻正如某人所説。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業文化的力量殺人於無形中。

我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是*總您我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個台階是可能的，正如聯想的柳傳志所説，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把業就是這樣的煉成的！

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。

而我們呢？

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有是被“吹”走了。

只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人於無形中。

記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，説什麼“我到一個市場一言不發，什麼“我到市場後，就批評大家，説什麼這個做得不對，説什麼??，反正，什麼説法都有，什麼這哪是我啊，我是這樣的嗎？

別人不瞭解我，*總您應該是比較瞭解我的啊！

也許一個人這麼説，你會根本不相信；如果兩個人也都這麼説，你還是不會相信；但如果有回事了；如果大家都這麼説呢，你還會堅定立場嗎？

如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

不管怎麼樣，我覺得，作為公司高層領導（營銷總監應算是高層領導）的工作調整，公司至然而，事實上，除了*總裁助理跟我 談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！

可是我們有嗎？

哪有這麼隨意的啊？

就算是捏麪糰，也還需要先洗一下手啊，然後還需要用一下力啊！

還有一些事情，更是讓人無法接受。

根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低於公司標準。

這是一個公司對其營銷總監的最基本的信任嗎？？？就算是算作區域經理，也只有這在這種文化下，我們怎麼能好好地幹好工作啊！

家族制還是家族化？

家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業不斷地做強做大了，就是好的；把企業做小所以説，能適應並促進企業發展的，才是好的。

而我們呢？

我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業裏，而且都在某一方面任着高職。不是説他們但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱着一樣的想把企業做強做大的想法，哪怕暫您能做得到，他們不全能做得到。

在這點上，應該説方太等家族企業是做得比較成功的。

方太最徹底地執行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是説，除了親生兒子外（只適用一何親戚都不能進入這個企業。要麼，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都可以進入自己入。這就嚴格控制了裙帶關係的產生。

而我們呢？

第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產生（還好，公司現在還可以控制他們那對企業絕對是致命的），但無疑給企業的發展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲就是不可收拾的。

第二：由於這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業文化帶來了很大的阻力和困對這些“皇親國戚”還是帶着一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產生一種“偏斜”和“業良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三：在創業初期，大家可以共苦，但過了創業期後，大家能否相安無事就很難説了；而且勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎？

問自己這個問題時，心中一種説不清的感覺。

從內心期望來説，我們當然希望公司越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大，越然而，這只是我們的一廂情願。

我們有這個充分條件嗎？

我們有這個必要條件嗎？

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎？

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎？

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎？

??

然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。

雖然，我們有一個還算不錯的老闆，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。

但是，也並不是説，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

應該説，我們也有自身的很多優勢：

領導團隊的事業心；基層員工的責任心；行業本身的發展前景以及目前市場經濟的發展空間好明天的因素，只要我們把這些優勢發揮到極致，把我們的劣勢變為優勢，我們的明天一定會更美*總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非常肯定的：

1、我不是刻意去中傷什麼，也不是刻意去評論什麼（我是最不屑那麼做的人，來公司這麼長次），我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；

3、我對公司的關注勝過一切，我非常相信*總您能把這個企業帶向成功走

向未來，所以，終於，一鼓作氣説了這麼多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然

把企業搞起來，幾乎是很難的。

説了這麼多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什麼辭職？第二，告訴您企業要的。是否有用，全在於您怎麼看了。

當然，您我都不用擔心也不必擔心，地球離了誰都照轉。

同時，附上我的辭職報告，請予以批准。

第四篇：一位營銷總監的辭職信

一位營銷總監的辭職信

某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間裏，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什麼呢？

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。 這就夠了。

革命是為了什麼？

革命的目的是什麼？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什麼呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什麼請我來的根本點，也是我為什麼到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終於直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終於知道：公司原本並不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什麼，所以太平天國失敗了；

孫中山也因為不知道革命的目的是什麼，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終於實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什麼的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上揹着兩個指標：銷量與回款。如果説我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登台”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之後，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們並不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做着區域經理，而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我並不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平台來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點

使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地説，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。説起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想説明一點，以後，公司想讓我做什麼，就最好明確地告訴我，我覺得能幹，我就幹；不能幹，就不幹。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去幹革命。

我們是盯着目標還是過程？

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規範起來，加強制度化建設。於是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出台，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎麼樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出台，他們什麼就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事後追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什麼原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，

我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟着情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什麼結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看着終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看着自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對於我們目前來説，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什麼？

我成什麼啦，我？

短短三個月，就讓我來做這麼多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯着我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪裏？

為什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什麼到現在卻整體虧損？

為什麼前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什麼現在卻生意慘淡？

為什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脱困境從幕後走向前台？

??

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會説，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”??

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話説，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答覆很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話後也是説不知道。當初，我還不相信，於是我自己親自試了一次，很讓人生氣。於是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公佈了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關係和資源，最後終於搞定了。

這些，我沒有説，又有誰知道呢？（其實，我是個很能説的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之後再説，甚至做了都不説！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什麼搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂裏的人一樣，相互幫助，我們還有什麼搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什麼難題解決不了的呢？

*總，還是迴歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。 但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎麼樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來説明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？

二窮人與富人的差別(想致富的請看完非廣告)

1.窮人學習為了飯碗, 富人學習為了力量

2.窮人把責任當成累贅, 富人把責任看成動力

3.窮人靠斷自己的脊樑, 富人走出自己的前途

4.窮人看不到希望就放棄, 富人看不到希望就準備

5.窮人把一個行業做砸了才跳槽, 富人把一個行業做透了才跳槽

6.窮人等待機會, 富人制造機會

7.窮人因循守舊, 富人打破常規

8.窮人安於貧窮, 富人渴望富有

9.窮人把機會當作石頭, 富人把機會當作璞玉

10. 窮人樂於挖井, 富人善於修路

11. 窮人只能把自己做死. 富人只願把自己做大

12. 窮人被別人經營, 富人去經營別人

13. 窮人在乎賺錢的多少, 富人在乎賺錢的方法

14. 窮人選擇走死路, 富人選擇走活路

15. 窮人要的是小而康, 富人要的是大而豪

16. 窮人會糟蹋錢, 富人會使用錢

17. 窮人想改變生活, 富人想改變命運

18. 窮人只明白賭的目的, 富人只明白賭的規律

19. 窮人怕鬥, 富人敢鬥

20. 窮人會錯一世放縱一世, 富人會錯一時放縱一時

21. 窮人失敗後選擇放棄, 富人失敗後選擇重來

22. 窮人摔一個跟頭會摔暈頭腦, 富人摔一個跟頭會摔出膽量

23．窮人只甘心走一個點, 富人總想多走幾個圈

24．窮人善於嘲笑別人, 富人善於證明自己

25．窮人知道保位子, 富人知道換位置

26．窮人經商，經營的是自己的帳本-- 富人經商，經營的是自己的人品

27．窮人失敗後找藉口 富人失敗後找原因

28．窮人在逆境中看到的是亡, 富人在逆境中看到的是希望

29．窮人有錢社會受害, 富人有錢社會受益

30．窮人害怕麻煩, 富人轉換麻煩

31．窮人把身家賭在一根稻草上, 富人把命運攥在自己的手裏

32．窮人拄別人賞賜的枴杖, 富人發現自己的門與路

33．窮人能看一寸, 富人能看一仗

34．窮人妥協俗人的操縱, 富人堅定自己的選擇

35．人用別人的判斷證明自己是對的, 富人用最後的結果證明自己是對的

第五篇：一位營銷總監的辭職信

一位營銷總監的辭職信（經典）

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發表日期：2014年12月27日已經有29位讀者讀過此文

某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間裏，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什麼呢？

【正文】

*總：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什麼？

革命的目的是什麼？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什麼呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什麼請我來的根本點，也是我為什麼到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終於直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終於知道：公司原本並不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什麼，所以太平天國失敗了；

孫中山也因為不知道革命的目的是什麼，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終於實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什麼的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上揹着兩個指標：銷量與回款。如果説我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登台”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之後，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們並不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做着區域經理，而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我並不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平台來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地説，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

説起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想説明一點，以後，公司想讓我做什麼，就最好明確地告訴我，我覺得能幹，我就幹；不能幹，就不幹。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去幹革命。

我們是盯着目標還是過程？

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規範起來，加強制度化建設。於是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出台，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎麼樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出台，他們什麼就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事後追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什麼原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，

我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟着情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什麼結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看着終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看着自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對於我們目前來説，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什麼？

我成什麼啦，我？

短短三個月，就讓我來做這麼多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯着我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪裏？

為什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什麼到現在卻整體虧損？

為什麼前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什麼現在卻生意慘淡？

為什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脱困境從幕後走向前台？

??

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會説，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”??

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話説，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答覆很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話後也是説不知道。當初，我還不相信，於是我自己親自試了一次，很讓人生氣。於是，一方面，我趕緊

通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公佈了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關係和資源，最後終於搞定了。

這些，我沒有説，又有誰知道呢？（其實，我是個很能説的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之後再説，甚至做了都不説！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什麼搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂裏的人一樣，相互幫助，我們還有什麼搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什麼難題解決不了的呢？

*總，還是迴歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎麼樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來説明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先説我們財務部門：

不是説分支機構的報告二十四小時內必須回覆嗎？但我在**區域蹲點的這段時間裏，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回覆的？絕大部分是必須催了幾次之後才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月後催了多少次之後才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值税票之事？而且是經常開錯？

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事後追究處罰能頂個屁用？

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還

是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！