來自萬達（專題閲讀）商管公司招商（專題閲讀）中心的經驗總結：從項目分析、客户拓展、配對、製作經營方案、面談、談判、意向書、合同、進場，直到最終開業，每一項都詳細介紹了階段性目標、工作描述和實操經驗。
一。項目分析
階段性目標：深知項目立地條件、產品特點等
工作描述：深入瞭解項目
①項目立地條件分析（區域位置價值）
② 項目產品條件分析（結構、硬件設施、軟件配套等）
③ 項目商業類型分析（shopping mall，社區商業，商務配套等）
④ 集團對商業的期望
⑤項目商業定位，分析適合的業態、確定目標商户
⑥租賃條件——商務條款，如：租金、租期、裝修期、交房標準
⑦ 分析成交指數（商户需求度、分析客户的心理價位、市場客觀競爭情況等）經驗總結：
1、知己知彼方可不敗；
2、熟知自身特點，將增強客户對業務人員的信任和對項目的信心；
3、深入瞭解自身特點，有利於我方確定招商方向；
4、良好的定位規劃描述，將提升客户對項目的投資成本。
二。客户拓展
階段性目標：收集相關客户信息，為篩選目標客户做準備
工作描述：深入與客户摸底
①通過不同渠道收集客户
②填寫客户登記表
③瞭解客户開店條件及開店計劃、經驗總結：
1、電話溝通基本情況，如果客户有意向，最好能夠面談項目情況及招商現狀；
2、特別的客户要特別對待。
三。配對
階段性目標：根據項目自身特點，尋找適合項目的商家
工作描述：通過觀察能力、把握心理能力等完成配對工作
①預約目標客户考察項目
②開發新客户
③預約面談或看房，並完成客户資料登記表
經驗總結：
1.項目考察
目的：a、提高商户精力及預算的投入；b、縮短談判週期
2、多個客户看房但不開店，證明可能我們分析有誤
3、針對客户反饋，及時調整帶客户方向
4、瞭解客户需求、針對性的推介項目
5、説清觀點即可，點到為止
四。製作經營方案
階段性目標：要求客户針對項目提交經營方案
工作描述：利用專業的投資數據來清晰引導客户
①指導客户完成方案並協助其修改方案
②項目考察後要求客户馬上做方案，如客户堅持不做方案，證明客户對項目不感興趣。經驗總結：
1、給客户危機感、迫使客户投入（如：裝修設計投入等）
2、項目價格不是成交與否的決定因素
3、不要對客户承諾任何條件，千萬不要將自己當作銷售員
五。面談
面談目標：加深雙方認識，避免直接進入談判
工作描述：我方與客户加深瞭解，進行有必要的溝通
經驗總結：
1、與客户面談之前，要做好準備工作，面談不是談判，不要產生正面的矛盾，不要談價格，價格由自己另做工作，報價要有技巧；
2、面談時不要表示出明顯的興趣傾向，否則不利於條件洽談。
六。談判
談判目標：促使最終簽約
工作描述：
①有策略的洽談條件，解決重點問題
②集中協調雙方分歧，找出問題根源並及時尋求解決方案
③找出雙方原則性的不可變更條件（比如：租金、面積、租期等）
經驗總結：
1、有意給客户製造危機感
2、用自己的感染力去感染客户
3、多談幾個客户，增加自己的底氣
4、設定成交期限，給雙方設定明確的目標
5、儘量讓客户付出的更多，這樣客户更不易放棄
6、談判要講究策略（市場引導、公關戰術、充分溝通）
七。意向書
面談目標：雙方簽定意向書並交付定金
工作描述：確定商務條款（租金、租期、付款方式、交房標準、經營方向等）條款以簡單為目的經驗總結：
1、籤意向書後，我方仍要定期與客户溝通，以防有變；
2、細心留意客户動向。
八。合同
面談目標：最終完成招目的，確定租賃關係，準備進場裝修
工作描述：
①租賃一般採用的付款方式：“壓2付3”
②給租賃客户付款通知書
經驗總結：合同簽約後，未必交租金
九、進場
經驗總結：
1、進場前的技術對接尤為重要，往往工程滯後無法順利進場
2、進場後的核心工作：管控商家裝修節點，建議粘貼商家工程進度表
萬達招商絕招
不知大家是否注意到一個現象，萬達廣場有一個特點，就是全國開業的和即將開業的，都有一到兩家餐飲主力業態、面積至少數千平米，餐飲業態的比重越來越突出；就連室內步行街也同樣如此，如果規劃為三層，一二層部分規劃為餐飲，而第三層全部是餐飲，可能還會更多。萬達的室內步行街僅佔項目的8分之1,但租金的貢 獻率卻佔到總租金收益的1/3!可見步行街業態的定位、招商與業態組合等均很成功，值得我們好好研究與學習。萬達的定位與業態組合本次我們暫不討論，我們姑且來總結一下萬達的的招商“絕招”有哪幾招：
絕招之一：品牌企業優先招
招商有兩種，一種是品牌企業，比如超市包括沃爾瑪、家樂福、百盛等，電器包括蘇寧、國美等，這些企業都是大家在生活中耳聞目睹，十分熟悉的。另一種則是 名氣差的小企業。從招商看，品牌企業給的租金不如小企業給的多，但由於小企業風險比較大，租金交付也比較差，經營得好還可以，如果經營不好，就關店了，會 引起麻煩。因而，萬達在招商中有一條重要的原則，就是多關注品牌企業，多招品牌企業，不招新成立的企業。
絕招之二：營業店鋪，以主帶次
就是將相當一部分面積拿出來招主力店，比如一個十萬平米的購物中心，要拿5萬平米出來安排主力店。所謂主力店，就是超市、百貨、家電、影院、溜冰場等等佔地面積至少幾千平米的店。曾有一個購物中心，開業時非常火，把整個高速公路堵塞了好幾個小時，造成很多國際航班誤點，因為這條高速公路是到機場的，路全 堵死了。但是
一、兩年以後，這個購物中心慘淡經營，幾乎關掉。分析研究這個購物中心之所以不成功，很重要的因素就是沒有主力店，全部都是中小店鋪，兩、三 百平米一個。中小店鋪雖然交付的租金較高，但存在着抗風險能力太差的缺點。
中小店鋪有一個共同的特點，就是“可以同甘，不能共苦”。這種店鋪好的時候沒有問題，商家挖空心思想進來，甚至是行賄也要進來。但是在培育期，或者培育 期後出一點問題，這種店鋪就不行，容易出現關門走人的現象，影響購物中心的整體氛圍。但如果是大的主力店，它就不能走了，因為大主力店進來後要進行較大的 設施投資，不可能遇到一點困難就撤出。這種主力店穩定性較好。所以萬達在招商中，通常要拿出較多的面積，安排大大小小的主力店，起着穩定場子、增強號召力 的作用。剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開就比較穩定，或者説即使遇到困難，不至於關掉。
絕招之三：多種業態優勢互補
低成本、低租金和高租金的商業業態要相互搭配，功能互補。一個十萬平米的購物中心，都想一平米月租金達100-300元的高租金業態，也就是服裝、珠 寶、化粧品、鞋帽等等，但是如果購物中心絕大部分都是這樣的業態，就容易同質化。這樣的業態，在一些核心地段和主流商圈，可能還活得下去。在稍微差一點的 地段，就難以活下去。怎麼辦呢？萬達的招商有一條強制性的規定，就是零售業態不能超過50%，也就是錢多的店最多50-60%。低租金的業態，要佔到一半 以上。低租金的業態，就是電影院、溜冰場、電玩城、健身中心、酒樓等等，平均在中國市場上大概都是一平米月租金50元錢以下，再高就撐不住了。
在運營、發展中不難發現，只有多招一些低成本、低租金的業態，才能夠帶來客流，使場子充滿活力。凡是租金低的業態，往往是人流多的業態，電影院、卡拉 ok、溜冰場等，租金不高，人氣旺，年輕人多。這些客户目標羣，能夠帶動其它高、中、低人流，促使場子穩定。如果説整個場子都是服裝、化粧品，就同質化 了，基本上就離關門不遠了。所以，在招商時，一定要捨得拿出一定的營業面積，租給這些低租金的商業業態。同時要有所不同，不能説做兩個電影院，一個業態選 一個，避免惡性競爭。運營商業地產就像一個配菜的師傅，要了解各個零售業態，知道配什麼樣的業態更好、更合適。
絕招之四：餐飲業態突出
萬達的掌門人王健林人曾在某大會説過“購物中心不是賣出來的，購物中心是吃出來的”。就他的這一語或許不經意地道出了萬達的玄機，我們仔細研究萬達廣場包括已開業或即將開業的，便不難發現其餐飲業態是何等的豐富！餐飲業態在萬達廣場中極其突出。
萬達為什麼重視招餐飲業態呢？這是中國國情所決定的，也是隨着居民的經濟持續上升，現在越來越多的國人開始在外用餐，中國人素來就有“民以食為天”，中 國各種菜系，菜譜超過一萬道。所以，餐飲是能夠吸引人流、具有號召力的重要業態。雖然餐飲有一個短板就是租金低、油煙味比較大。因此，一般把餐飲放在最高 的樓層、位置比較差的地方，形成一種“瀑布”效應，使得萬達的人氣更旺。在萬達購物中心的招商中，就明確要求了租賃面積不得低於20-25%做餐飲。
因此，筆者在此鄭重提醒那些一昧關注短期租金收益的發展商，如果仍然不認真去研究市場，不主動去想辦法縮短＂養商期＂，依舊一味地簡單地收取高額租金，這樣無異於殺雞取卵．大家只有重視如餐飲與娛樂業態及其組合，並在前期作出一些犧牲，來招低租金的業態，最終，商業項目才會得到高租金、長期穩定的現金 流，只有這樣才會如萬達廣場般＂火＂起來．．．
從招商的角度講，萬達模式最核心的要點是對主力店的使用。萬達對主力店的使用在中國地產商裏面時間比較長，而且做法上也是比較成熟的開發商。
正是因為我們對主力店的使用，對他們的認識我們認為是比較深刻的，把訂單地產做得比較好。我們現在基本上每個項目像剛才萬總講的，美國一般是和零售商、開發商開始一起做。萬達７０%的租賃面積是可以按照這個要求做到的。我這邊負責全國萬達顧問廣場７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之後都請他們過來參與設計、參與施工的。所以，我們對主力店的合作是比較好的，對他們的理解也是比較深刻。
我們對主力店使用比較好，還體現在另外一個要素就是培育期。中國很多商業地產商尤其是中小地產商對培育期有很大的壓力，短則兩年，長則五年。萬達經常説培育期很短，甚至説沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們在上海國交場做了萬達中心做了一個商業廣場，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場每年的收入將近２千萬。剛開始大家處於培育期停車是不敢收費的，我們現在兩年不到將近２千萬的停車收費。所以，我們對主力店這一塊有一些體會。
首先感謝主辦方邀請我們來跟大家分享經驗，我講兩個方面。第一個方面從我們的實際工作當中，談談我們對主力店的認識。第二，從實際工作當中我們談談主力店和商業地產開發商合作過程當中的問題反思，我們處於十字路口，我們也努力尋求突破與轉變。
第一個部分，我們講講主力店對萬達廣場的貢獻。目前萬達在全國已經開業的廣場是１８個，在建的是１３個，總共３１個。不同的萬達廣場裏面都有各種各樣的主力店。簡單介紹一下我們合作的主力店的類型。
首先是百貨，萬達廣場分三代產品，從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。我們和百貨的合作經營是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個萬達廣場裏面是以百盛為主要的合作對象。後來，我們同大洋百貨進行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個店。同時，我們在寧波銀泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當中萬達選擇百貨店為什麼有這樣的變化，反應了萬達對自己產品品質的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質在很大程度上絕對了購物廣場的品質，是中端？中低端的影響。總體是不斷上升的軌跡。
第二，主力店業態是超市。我們在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃爾瑪我們合作了１４個顧問廣場，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進行了合作，這是我擔任萬達商務部總經理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現了轉變，以前我們只和沃爾瑪合作，後來我們發現不管是中國各界政府還是中國商業地產，包括小商鋪對沃爾瑪的理解也是不斷深刻。沃爾瑪啟動是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強大的品牌的效應，我們給沃爾瑪提供了平台，這也是需要的。為什麼我們把對單個的沃爾瑪認識轉向到多元化，是中國政府對沃爾瑪的看法發生了變化了。第二是小商鋪也對它的看法發生了變化了。第三，在不同的區域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區遠遠超過了沃爾瑪。大潤發在二線城市是有優勢的，樂購在上海華東地區是
有優勢的。所以，我們變成多元是基於這些思考，也反映了我們在不斷更新的過程。
第三，主力店的過程是專賣店。萬達對主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個戰略合辦，一個是國美電器，第二個是運動１００。國美電器早在２００５年就簽了戰略協議，現在我們是捆綁性的，所有的項目他都進，我們的所有項目都給他。專賣店上我作為部門的負責人，這方面我們相對於百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，後面我會細講這個問題。
我們跟其他的商業地產開發商很大不同，我們在娛樂行業有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個是我們自己的萬達影城，第二我們培養了國內領先的企業叫做神采飛揚。從電玩開始做起，跟着萬達從１０個店到了現在全國成長，從在武漢做起現在做到全國銷量３個億，開始做了大型的ｋｔｖ。這三個是我們娛樂的主力店，這號稱萬達三劍客，每到一個萬達廣場裏面在一棟樓裏面，他們的吸客能力遠遠超過了我們對他們的判斷。每到一個地方，他們統一去做營銷，統一去調研，在萬達廣場他們幾乎是不需要培育期的一個業態。中國除了吃之外，全東南亞的消費者有特點，專家做的統計我同意。亞洲人對餐飲情有獨鍾之外，第二個就是玩。現在如果你對娛樂方面做得很好，你的購物廣場會有強大的人流。舉個例子，身材飛流説自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對我們來講是意外的發現，我們把它培育成功。據我所知很多娛樂廣場是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。
我們還有一個主力店是健身休閒，我們有戰略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因為裏面是要做泳池的，如果要吸引人流的話必須有標
準的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們萬達每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店。標準的泳池會對樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤裏面有帶泳池的會所住宅價格比萬達周邊要高１０%、２０%，因為綜合體是一個原因，第二這個會所也是一個原因。
最後一個主力業態是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個萬達廣場這個城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們在青島萬達廣場引入了銷售額非常好的達到了５億的青島的良友集團，在寧波引進了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當地都非常有名。這到了什麼程度，有的時候萬達廣場還沒有開業，人家知道這個地方有了良友集團，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對我們的品牌也起了非常大的推動作用。再有，這個是當地政府或者是高端人士去的地方，比如説石浦酒樓，政府請客必須去這個品牌的酒樓，對我們城市的高端人羣做了免費的宣傳。當時我們想到，老闆的初衷很簡單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請客吃飯，想不到歪打正着起了這樣的作用，當然也有自己的弊病。
從以上的幾個業態和主力店是萬達主要合作的業態，其中的主力店大部分是和萬達的合作伙伴，萬達跟在哪裏他們會跟在哪裏。同主力店的表現和我們的實際工作來看，我們認為對萬達廣場的貢獻主要有以下幾點。
首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個作用，第一個是持續經營的能力，我們説租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業或者是區域必須排在前三名的。為什麼這麼選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續經營的能力，遇到經營危機了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個月不賺錢天天跟你鬧，六個月不賺錢大部分要走人。
但是這些品牌主力店比如説國美、沃爾瑪。舉個例子我們在西安跟沃爾瑪合作，現在還沒有開業，因為商務部的批文沒有拿到，我們５月份開業了他沒有拿到批文現在沒有開業。但是他是品牌主力店，沒有開業照樣給我租金。現在６個月過去了每個月租金不少錢，都給租金。一個小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個店的持續經營能力和抗風險能力是很強的。比如説國美跟我們籤戰略協議，一個月、兩個月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達的安全性和購物廣場的培育期都可以得到很充足的保障。
第二，吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人羣。大家都知道神采飛揚一天能吸引８千人，更不用説沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個店加在一起一天４、５萬人是有保證的。萬達五角場週一到週五達到５萬人，這些主力店是功不可沒的。
第三，基本的品質。主力店決定了你們廣場的品質，這是改不了的。我們的萬達廣場裏面有的主力店，大家對他們品牌的影響就是萬達廣場的影響。這是我們的保證。
再有是人氣，每個店都有自己的吸客能力，這對萬達有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發現沃爾瑪每天能有１、２萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬平米的步行街，裏面有３０個到４０個小商鋪，萬達廣場的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達廣場的收入是保證不了的。他們的收入比如説靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那裏去。這樣的話我們要看主力店對萬達廣場的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會有超過１５%的人去其
它的購物。哪個店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個人電影院可以讓他滯留的時間最短就４個小時，一般先去買票，但是等看電影還有半個小時，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們為什麼把餐飲、ｋｔｖ、電玩佈置在大型的餐飲旁邊，因為他們滯留的時間長。每個業態都有相對的比例，大家進行長時間的觀察和統計比例，這個基本上是跟各個城市接軌。
最後是租金。坦率來講單個的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻。第一個總租金的租金額佔万達廣場是不少的，第二個保證了我收租的穩定性，萬達的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業裏面都是不容易的，收租跟收物業管理費一樣種種理由就不繳費了，萬達收費率９８.５%，這裏面最大的貢獻是主力店。應該有説品牌的主力店繳租除非企業不行，否則繳租跟萬達沒有剋扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對萬達廣場的貢獻在這幾個方面。
如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規律。我認為稍微擴大一點主力店對商業中心和商業地產的作用，第一保證安全，第二確定基調。保證安全是保證購物廣場或者是商業中心或者是項目不會死。大家知道商業地產是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如説我本來８０分，這裏收到７０分，商業地產很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實能保證商業中心基本上活下來這是沒有問題的，這點是我自己的體會。我一進行業就進了萬達，這個反差
不是很大。進了萬達覺得這麼多的主力店來使用是天經地義的，而且萬達也沒有出現過問題。我看了其它的項目反差很大。
前不久我去了重慶，重慶機場旁邊的項目在１０萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業，只開了一個店是當地的酒樓阿星ｇ（音譯）。這個是小的開發商，後來阿星ｇ的老闆説我們救了這家開發商。在阿星ｇ開業之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費用非常高。後來阿星ｇ看好了這個地方，就一個酒樓就因為他進去之後，盤貨了商業地產。有兩個原因，阿星ｇ在重慶非常有號召力，尤其會做政府的生意。阿星ｇ進來之後很多小商鋪也跟着進來，第二阿星ｇ跟大簽約之後，他去銀行做經營性物業抵押貸款，人家看你籤的主力店或者是對方的商鋪是誰，有沒有持續經營的能力，租金怎麼樣可信不可信。阿星ｇ在當地是很有名氣的，拿了合同貸了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點，阿星ｇ的老闆説等於救了我。我説保證安全就不會死，好的主力店會讓你活下來。
第二，確定基調，你的購物中心裏面引入了什麼樣的主力店，就決定了你廣場的商業定位，品質、方向是怎麼樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常複雜。大家都知道商業是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的願意是大場的毛的商户就是主力店。毛對船的作用是穩定，沉不下去，大風一來吹不倒，這是毛的作用。在實際的過程當中，在有風的時候吹不倒這才是主力店。
在主力店的招商過程當中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個機會希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會，希望大家有答案有體會的請跟我單個交流，非常願意聽大家的經驗。
第一，購物中心到底需要什麼樣業態的主力店？我們在傳統上一個購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對於百貨我覺得嚴格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中
在成熟的購物中心當中要不要百貨，這個百貨和做獨立門店的百貨是不是有區別，我們發現應該有區別，在包裝品位上、比如説化粧品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心裏面傳統的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會形成衝突的。該怎麼做，哪幾類這都是百貨或者是商業地產開發商共同都應該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的衝突就更小。
我們在寧波除了負責招商服務之外，還負責協調。當時銀泰合作就發生的衝突，某種意義上形成了惡性競爭。後來我們協調了，也引起了我的反思，這到底應該怎麼做，這目前是沒有答案的。
第二個問題，購物中心該不該有超市，在一個商業地產發展的前期應該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購物中心能自己活的話，價值過剩就沒有必要進入它。第二個最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動不動是１.８萬、２萬，大家都知道他有效的商業面積１萬到１.２萬就綽綽有餘了。剩下的面積他以幾倍於他從開發商的租金去出租，拿去和自己的租金對衝甚至有的時候有盈餘。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對項目有信心，如果是失敗了呢？一發現一開的時候很火，但是後面跟超市沒有關係。後來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很後悔，這就存在着判斷的問題。
第三個問題是我們每個購物中心都有酒樓，但是怎麼樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢。
第二個疑惑的問題，我覺得萬達４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如説有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達那裏是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個３千平米的國美和５千平米的國美並不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭取能找到每個業態最佳平效的面積。比如説電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應，每個行業都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個地方於每個行業差別很大。
第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我帶人氣，小商鋪給我帶租金帶增長性。按收費的角度講肯定有一個點，在這個點上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長率和最高的租金，這是底上的數字。這個點在哪裏我們沒有找到，只能是按照我們的經驗儘可能地接近這個點，如果這個點主力店的面積偏大造成我們的投資回報率會下降，造成我們的租金本來收得更高增長率更高一點收不到。如果這個點偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項目的失敗。這個點在哪裏，可能是經驗加藝術加科學的分析的組合，目前這個點是存在的，有一定的區間，包括開發商和零售商的朋友們想過這個問題沒有，如果找到這個點的話，對大家都會有幫助。
最後，我們反思什麼樣的購物中心並不需要傳統上的主力店，我説的傳統主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比
較欣賞西單大悦城，包括上面的餐飲業別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個角度講西單大悦城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國沒有幾個地方是北京，也沒有幾個地方是西單。如果拿這個做項目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悦城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎麼招商我聽了一半就走了，中國太少了，沒有幾個。全國沒有幾個北京，沒有幾個西單，沒有幾個新天地。我們希望能找到容易複製的地方來複制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什麼地段的產品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。
在開發商萬達自己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業廣場又是失敗的；在未來萬達reits的投資者看來，幾乎被主力店全部佔據的物業的租金上漲空間十分有限
住宅地產是國小生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。”在商業地產界內，王健林有這麼一句“名喻”。
從當年玩足球和住宅開發，到如今開發商業地產，王健林自詡在房地產開發領域已經逐漸走向成熟，但這些需要接受市場的檢驗。
投資商鋪如同投資股市一樣存在風險。然而，當底商業主的虧損已不再是個案時，當萬達因低租金水平阻礙reits上市時，曾經被稱頌的具有萬達特色的“訂單商業地產”值得反思。
選擇沃爾瑪得失
“成也沃爾瑪，敗也沃爾瑪。”一位圈內人士如是評價萬達商業廣場引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。
在萬達已經出售產權式商鋪的11個項目當中，王健林之所以能以“天價”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。
即使當長春萬達等出現訴訟和歇業的事件曝光之後，萬達以後開業的商業廣場仍然遭遇投資者的“天價”搶購。黃金地段商業地產的稀缺性和萬達的“訂單式商業地產”是吸引投資者的主要原因。該模式當時開國內商業投資的風氣之先。
所謂“訂單式商業地產”，即萬達成立專業的商業地產公司後，並不急着拿地做開發，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國連鎖企業和部分國內知名企業簽訂聯合發展合同，雙方共同選址，萬達投資建設，沃爾瑪等租用賣場。這被王健林自稱為“地產大鱷＋商業巨頭”模式也是其通往商業地產成功道路的一個捷徑。
據稱，“訂單地產”這個名字，是王健林借鑑“訂單工業”“訂單農業”的概念，把“聯合協議、共同參與、平均租金、先租後建”四個方面的涵義合在一起取的。
訂單式模式本身並沒有問題，但訂單的內容是一個商業地產項目的關鍵。2000年，萬達在長春與沃爾瑪合作後，王健林通過與沃爾瑪進行一年的談判，最終將後者成為萬達商業廣場的第一主力店。
由於沃爾瑪位居世界500強之首，為王健林在各地投資商業廣場帶來頗多益處。據稱，只要萬達攜手沃爾瑪到一個城市開發商業廣場，當地政府都會在地價
等方面給予優惠政策，因為“排名世界500強之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績”。例如，南昌市政府將位於八一廣場北面的黃金地段“讓”給了萬達。
在萬達商業廣場商鋪的預售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關鍵。《紅地產》調查採訪發現，很多投資者都是衝着會帶來人氣的沃爾瑪而購買萬達商鋪。藉此，萬達在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國巨頭成為商鋪最大的賣點。
“如何經營好商業廣場大主力店的模式值得研究。”北京戴_樑行商鋪部高級助理董事張家鵬認為。他表示目前國內大主力店入駐的商業廣場的經營普遍較差。
一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經營或轉租的，都是一些消磨時間或互補性商業，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購買時成本投入過高，使之急於收回投資，導致租金居高不下，一旦經營不佳，經營户就很快陷入窘境，甚至捲鋪蓋走人。
沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右，由於萬達商業廣場一般選址在市中心的黃金商業地段，離住宅區比較遠，消費者很少去沃爾瑪購物，特別是在國內一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業的目標客户(沃爾瑪所售的基本是廉價商品)，不可能帶着一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費。另外，沃爾瑪由於所佔面積大，基本分佈在商業廣場的二三層，很難帶動其他層的經營。
分割底商悖論
“這是一個悖論”，中國企業海外發展中心主任、經濟學家孫飛博士説。他認為開發商在開發商業廣場時，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售後的統一經營管理十分困難，可能帶來一些不可預計的負面影響。
王健林認為，商業地產是住宅地產發展的高級階段，因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大於對地產的要求，是十分複雜的複合地產。“如果想做商業地產，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。”
當萬達在“天價”出售11個商業廣場的產權式售鋪之後，王健林無論是在自己公司的網站上，還是在公眾場合談商業地產“心得”時，都不會忘記談商業地產“只租不售”。
2006年4月25日，王健林在中國(浙江)商業地產高峯論壇上演講的《商業地產的八點心得》中稱，“只租不售，商業地產要切記這一點”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這些已售項目竣工後，雖然也進行了招商經營，還是有
5、6個出現了問題。
“什麼問題呢？商鋪在銷售之後，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。”王健林曾經自我解剖。但同時，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之後，王健林再將自己持有9家商場的24%股權賣給麥格理之後，又賺了一筆。
如同王健林所説，售鋪後商業廣場的整體性難以保證的原因在於，當商鋪的產權落入投資者手上之後，其經營權可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有
20%左右買鋪的目的是為了自營。因為在售鋪的時候，萬達方面並沒有承諾包租，“統一經營是個難題。”
不僅如此，負責12家商業廣場的物業管理公司也時刻揹負着經營管理的壓力。天津一位投資着對《紅地產》表示，天津萬達物業公司所做的事情與一個普通的物業公司並無二致，其招商管理能力值得懷疑。“收取租金和管理保安等。”
以萬達第二代商業廣場的天津萬達商業廣場為例。2003年7月份，於先生購買了正在熱銷的天津萬達a座靠近東面的一個底商外鋪，建築面積為165平方米，每平方米售價為3萬元人民幣，總價為495萬元。同年年底，天津萬達商業管理廣場物業管理公司幫於先生找來租户，租户按8%的投資回報率交租金，但“在虧損幾個月之後就撤走了”。
租客撤走之後，於先生對物業公司的招商工作和能力皆產生懷疑，於是他將自己的手機號碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商。“有很多租客來電話，因為價格太高，談不攏。”於先生説，“每月2萬元也租不出去。”如今，於先生這個鋪一直空置，他每月還要承擔2萬元左右的銀行還貸。
於先生的故事在11家萬達商業廣場中並非孤例。由於投資回報率低，一場場有關萬達和底商投資者的訴訟接踵而至。
即便如此，萬達在開發商業廣場項目上仍然一路高歌猛進。王健林在1月10日萬達集團2003年度總結大會上宣佈了萬達的中期目標：到2010年，商業地產開工70個購物中心，建築面積達1000萬平方米，年租金收入達100億元。
由是，從2001年到2005年，萬達已經經營和動工的商業廣場達到21個，其資金鍊十分緊張。2005年年底，王健林將部分商場的股權售予麥格理銀行。
從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬達商業廣場的商鋪不再出售。“購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林説。
然而，《紅地產》獲悉，位於長安街的北京第三代萬達商業廣場的第一期底層產權式商鋪已經出售給投資者。而2005年年初開業的哈爾濱商業廣場的底商也全部售盡，由於目前底商由萬達“統一返租”，外界很少知道該鋪的產權已經不在萬達手中。
主力店比例過大
除了萬達紛紛出售底商後，很多人認為王健林是在以開發住宅地產的思路經營商業地產之外，主力店在商業廣場中所佔面積過大的思路也被業內所批判。銷售部分的物業的問題在於，銷售的時候過分誇大主力店的作用，銷售價格過高，同時，主力店位置不合適，業態形式不合適，導致租金不理想。
一般而言，主力店所佔的面積應該嚴格空置在整個商業廣場總面積的30%以內。如果大主力店所佔面積過大，勢必影響到整個商業廣場的租金回報率。“這容易犧牲中小商鋪投資者的利益。”一家外資投資銀行經理表示。
據《紅地產》調查所知，在萬達已經建成的12家購物中心之中，面積在1萬平方米以上的主力店所佔萬達商業廣場面積的比例一般在70%左右。“這導致商業廣場的業態設計出現問題。”一位業內專家表示。
目前，萬達共開發了三代商業廣場。第一代購物中心如長春萬達、南昌萬達和青島萬達等建築面積在5萬平米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者佔商業廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般佔據二三層，面積一般在2萬平米左右，佔總建築面積約一半。
第二代商業廣場的特徵是由3-6座樓組成，建築面積在12萬--25萬平方米之間，由三個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居佔整個建築面積的60%以上。第三代購物中心如北京萬達、上海萬達和寧波萬達，是一個集購物中心、寫字樓和酒店等一體的綜合體。“對於萬達二三代商業廣場而言，引入主力店的位置擺放也十分重要。”
選擇合適的主力店能將一個商業項目盤活。萬達也一直在招商中貼上“沃爾瑪”們的招牌。如今，甚至在萬達的網站上介紹每家商業廣場時，萬達方面“捨不得”更新引入主力店的名稱。以天津萬達為例，記者在萬達網頁上看到的是“項目建成後引入沃爾瑪、百盛、歐倍德、紅星美凱龍傢俱廣場、燦坤數碼廣場、華納電影城等主力店進駐經營”。
事實上，歐倍德在去年6月份已經被來自英國的建材巨頭百安居取代，燦坤數碼廣場也變成了國美電器，美國華納公司也早已退出萬達，紅星美凱龍傢俱廣場則幾乎從萬達全線撤出。“目前長沙和南京還在和紅星美凱龍合作。”據稱，兩者合作“告吹”的原因是和萬達整體的經營業態不匹配。
從2001年起萬達向外擴張，選擇以“年年收租金，擁有長期穩定現金流”的新型商業地產模式，王健林帶來名氣的已不再是玩“足球”，也不是開發“住宅地產”，而是開發運營“商業地產”。然而，大主力店模式的硬傷和出售底商產權的得失，王健林的萬達商業廣場走向成熟仍然需要接受時間的考驗。
一個硬幣具有兩面性，捆綁沃爾瑪們和天價出售底商成為王健林成為通往商業地產道路上的一條捷徑。關於萬達商業廣場是否成功的評判，在開發商萬達自
己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業廣場又是失敗的。
萬達招商大會發言稿【篇1：招商大會發言稿】
尊敬的區政府領導、各位來賓！
大家下午好！首先我代表安徽外經建設（集團）有限公司，天地億萬多超市非洲配送中心感謝各位的到來。為大家舟車勞累來參加我們的招商大會，標示由衷的謝意。
剛剛大家通過我們集團公司的宣傳視頻，以及我們的李副總裁發言，對我們集團公司有了一定的認識。對於此次活動的目的，我將通過一個ppt文本和大家進行具體的闡述。
大家請看大屏幕，我們今天招商大會的主題一目瞭然，創新。走出去。
一、首先我對我們集團公司做一下介紹。安徽外經是安徽“走出去”較早的企業，早在1992年就率先走出國門，走向非洲，23年奮鬥，目前已經是全國知名的外向型綜合企業，“走出去”的一面旗幟。實力雄厚，信譽卓著。公司在非洲發展的成功模式，主要是通過承建一個援外項目，建立一個分公司，開拓一片市場。在世界四大洲，我們有20多家分公司，業務領域涵蓋工程承包、礦產開發、珠寶加工與銷售、房地產、連鎖超市、酒店等。特別是我們在非洲的“天地億萬多”連鎖超市，在安徽企業是第一家，在全國有這樣的規模，也比較少。由這幾張圖可以看出我們公司的經營範圍，第一張圖是我們承建的援外項目，第二張圖是我們連鎖酒店，第三張圖是我們的連鎖超市。再到第四張，這個是我公司的鑽石礦產，63克拉寶石級鑽石。這樣的公司，大家和他合作，應該放心，也應該有信心，合作共贏。同時告訴大家一個好消息，在我們即將開業億萬多超市裏也有我們自己的德盛珠寶銷售，屆時歡迎各位選購。
二、國內和非洲零售業市場的對比分析，讓大家對目前國內和非洲的零售業有所瞭解，首先通過媒體的一組數據反映，國內零售業在電商的衝擊下，急轉之下，京東淘寶現在註冊的電商越來越多。導致門面銷售量越來越低。至2015年上半年主要零售企業，統計顯示在國內已經關了121家，這是有據可依，有證可查。其中家樂福超市上半年關了3家，永輝超市上半年關閉了5家，沃爾瑪在中國目前有400家門店，2015年上半年已經關閉30%。從第一張表可以看出，國內經濟正在轉型，傳統行業已經趨於飽和，經濟發展的新動力，有待進一步挖掘。第二張表就是國內生產總值的生產狀態，大家可以從這張表，很清楚的看見。由14年的7.7到15年的7.3。環比增長7.3%，但是比同期來講，他的增式是減緩的。導致了我們所有零售行業gdp總體下降。中國原來是一個世界加工廠，但是由於勞動力成本的提高，原材料價格的上漲，許多的加工廠現在已經向東南亞地區進行轉移。因此，尋找新的經濟增長點，尋求新的經濟發展區域，成為當務之急。
三、廣闊的非洲市場。大家從這一張表可以看出來，非洲目前人口已經達到10億人，而且每年增加2400萬人。第一，非洲人口增長很快，對於吃穿住行的需求量增大。第二，根據世界銀行報道，非洲將成為下一個經濟增長熱點。第三，非洲國家，特別是南部非洲國家，政治穩定，經濟發展提速，是新的投資熱點。同時，非洲最大的優勢就是礦產資源豐富，並以此作為商品進口的交換。目前中國作為非洲各國最大的貿易伙伴，需要在座的各位去搶佔先機，因為你們有資源，你們現在需要的就是一個平台，一個載體。非洲在20000年至2015年，15年的gdp，每年平均gdp都超過10%。特別他的中產階級，已經達到總人口的35%。也就是3.5億人，而中產階級正是零售商業的主力軍。從一個數據可以顯示，在莫桑比克平均每筆消費在過去5年間。漲了67%，也就是每筆消費是20美金，100多人民幣。這個國內也很少做到，所以包括國際的零售業巨頭沃爾瑪，家樂福也在翹首進入非洲市場。為什麼他們要關閉國內的超市進軍非洲，因為他們看到這個市場的未來潛力。
四、億萬多連鎖超市、金孔雀度假村簡介。右上方的圖，就是我公司經營的天地億萬多超市，非洲連鎖超市就是這個超市的一種延伸。正因為這樣一個超市的平台，才將我們的商品帶出國門，走向每一個國家。左下方的這個圖，是我們廬江金孔雀湯池温泉度假村，主打的是療養，養生。這是我們國外連鎖酒店、度假村的延伸。藉着我們在非洲市場的資源和平台，我們在馬達加斯加、莫桑比克、馬拉維、津巴布韋等都成立了自己的連鎖超市、酒店。
並且即將在蕪湖外經廣場啟動億萬多超市，贊比亞盧薩卡天地億萬多超市也即將開業。莫桑馬普托五星級酒店和蕪湖外經廣場五星級酒店業也在盛大籌備中。我就舉其中比較特例的幾家超市對大家闡述。首先第一副圖。是我們在馬達加斯加成立的億萬多超市。當時建成的時候只有4000多平方米，所涉及的品種也不過8000種。然而發展至年。已經成為了當地的最大的一個超市，並且在馬達加斯加還有一個連鎖店、一個建材商城。從99年馬達加斯加第一家超市開業，以後如雨後春筍般，在很多非洲國家陸續盛大開業，不斷的擴大規模。2014年津巴不韋龍城超市開業，佔地面積30萬平方米，彙集酒店、餐飲、娛樂、酒吧等綜合性商業用房。僅超市經營面積就有6萬平方米，經營品種達4萬種，在當地久負盛名，深受當地百姓喜愛和讚譽。面對如此好的資源和平台，我們要抓住這個機遇，走出國門，把中國的名、優、特商品推向世界。
五、攜手並進，合作共贏。我給大家分析一個數據，也就是今天大家比較關心的每年的配送額，我可以準確保守的告訴大家，每年超市、酒店的商品配送額達5億人民幣。並且今後還會有新的連鎖超市開業。要想把國內的商品輸送至非洲，必須有一個快捷便利的物流渠道。莫桑比克貝拉港口，南臨南非，可以輻射整個南部非洲，在這個地方我們有自己的自貿區域。佔地240公頃。相當於300個足球場那麼大，並且有自己的運輸公司。利用貝拉自貿區得天獨厚的地利優勢，和便
利海陸聯運，實現商品的統一管理、統一配送。打開非洲市場，實現創收。蕪湖是一個港口城市，臨近長江。他也有自己獨到的地利位置。從蕪湖港口到貝拉港口運輸週期為35天。時間很短。可以説萬事具備，只欠東風。這是我們國外超市每類商品的比率額，例如日用用品所佔比例為10%，大家心中都能算的出來，5個億乘以10%5000萬，也就是我們日化和紙品的採購額5000萬，食品佔5%，也就是食品採購額2500萬。通過這統計表你們心中每一個有一個本賬，應該有一個數據。在國內要做多少超市酒店的生意才能實現這個目標。第二張圖主要是我們酒店商品比率額，每年酒店配送額近3000萬，酒店配送主要是易耗品，這個前廳，客房，廚房這些易耗品。同樣有一個表格，大家可以對照表格看一下。集團公司在非洲開超市，從99年至今。16年的時間。可以説我們非洲超市現在所包含的品種，包羅萬象。為了讓大家更深刻的理解，我在這裏把我們超市所經營的品種詳細列出來。例了一個詳細清單，清單裏面所列出來的，都是相對暢銷的產品。由於地域的差別，風俗習慣不同，宗教信仰不同，有些產品市場需求量很大。但是我們還沒有在這個市場做開。例如，服裝，衣帽，裝飾品，宗教用品。布匹。漁網漁具等。這些在非洲在是個非常大的市場，希望此次當做新品引進到我們的超市裏去。還有一些如水果，蔬菜，雞蛋等對保鮮要求比較高的商品，可以在我們蕪湖的億萬多超市進行銷售。
同時，億萬多超市也是大家今後走向非洲的一個平台，大家可以藉助我們在非洲的資源和平台，你可以進超市，租我們的場地，進行銷售，也可以在非洲當地購地建廠，或者設立銷售網點實現非洲直接配送。大家可以往更加長遠的方向考慮，非洲都是原發達國家的殖民地，保質保量的產品在非洲平台上會獲得發達國家的關注。那麼你的產品有國際商業的合作伙伴，你的產品贏得國際公司的收購，你的產品進入發達國家的市場，無限商機等着你。這樣的機會不是不可能，我通過自己遇到的一個真實故事，我覺得很有必要和大家分享一下，有這麼一位朋友，是我在剛果金工作時認識的。起初他在國內由於沒有收過很好的教育，更加沒有一技之長，早早的步入社會，四處碰壁，偶然的一個機會他來到剛果金，從事銷售打印機墨盒，短短几年，就已經搶佔剛果金墨盒市場的一半。現在賺的缽滿盆滿。我想告訴大家的是並不是説他賺了多少錢，而是他在上面樣的環境下有什麼樣的市場機遇可以讓他不斷的發展壯大的。現在安徽外經給大家提供了這麼一個機遇，是你們走出國門的最好時機，可以説再蕪湖只此一家，只此一處，為你的產品的未來發展實施可待，實施可成。
六、合作方式。主要分兩部分，第一個就是非洲配送，非洲配送的主要模式就是直銷。所謂直銷不用我解釋，大家都清楚。在超市看樣訂貨。價格要求，因為我們之前所採購的百
貨商品大部分都是義烏採購，建材類的都是從廣州採購。為了感謝蕪湖政府對我們安徽外經在蕪湖籌建的外經廣場，德勝廣場的支持。支持我們在蕪湖籌備天地億萬多超市，並利用蕪湖港口先天的條件像非洲配貨，我們將採購點搬至蕪湖。我們對價格的要求，要比同期義烏市場價格要低，至於產品的質量要求，必須符合行業和國家的規定。另外出口的商品包裝必須符合出口要求的包裝。小雜件你必須要紙箱，大的易碎品你必須要木箱，必須要貼嘜頭，標籤。我們可以給你們提供樣品，運輸模式，我們有三種模式。第一個是直配廠家，第二個運到指定倉庫，第三個是運到指定港口。
第二個合作模式。首先蕪湖億萬多超市，是以非洲配送中心為基礎，其實就是一個樣品展示中心。合作模式有兩種，營銷和代銷。結算方式我們和國內所有的超市結算方式是一樣的。下面這張圖，就是我們蕪湖億萬多超市的平面圖紙圖。大家可以看看。日用百貨，箱包傢俱，玻璃陶瓷等等。一層是3000多平方米，二層主要是酒店商品，經營面積也是3000多平方米。另外我們不僅僅是外經廣場的億萬多超市，在大學城還有一個德勝廣場。項目所處地周邊緊密環繞着7所大學和6處大型居民小區，地理位置十分優越，項目輻射人羣可達20餘萬人。該項目是蕪湖大學城板塊最大的城市綜合體項目，也是蕪湖最具商業價值的大型商業項目。設有20層五星級酒店、16層大學生創業辦公樓、4層中高端購物中心以及1.2萬方地下超市，天地億萬多連鎖店。這是一個非常非常的好商業綜合體。畢竟學生的生意好做，位置在花津南路，老緯七商業街原址。下面，我要把天地億萬多超市的優點和定位做一個綜合性的闡述。首先外經廣場天地億萬多超市和非洲配送中心。其實就是一個一站式的配送服務平台，他雖然對周邊進行銷售。但是更大意義上他其實是一個商品展區。國外的配送都是以我們這個超市的產品做依據。向國外發配。第二個定位周邊服務，平時做周邊的營銷，銷售，同時利用我們國外的資源。我們國外的優勢產品，包括國外的木雕，石雕，布染，這些異國風情的產品帶進我們的超市。吸引客户。第三個是訂單式服務，什麼是訂單式服務，因為我們在國外認識很多很富有的商人。他們都是在國內訂貨，很多都是通過我們的超市進行訂貨。那麼利用我們資源，我們可以將他們帶回國內，帶回你們家。去訂貨。不要侷限於我們每年5個億的採購，關鍵是為你創造走出去的平台，發財創富的機會。謝謝大家。
【篇2：招商洽談會發言稿】
招商洽談會發言稿
尊敬的各位領導、各位來賓、各位商家及考察團的代表
大家下午好！
天公作美，近日的綿綿秋雨給我們帶來了涼爽的天氣。今天，我們歡聚在此，隆重舉行“”招商大會。我受**集團董事長**先生的委託，謹代表*******有限公司，向蒞臨現場的各位領導、各位來賓、各品牌商家代表及各客商考察代表團表示我們誠摯的謝意。
在這裏，還要特別感謝***、**區委及各級領導的關心、指導與支持。**前線位於**核心地段“******”。是我公司傾力打造的首條集購物、餐飲、休閒、娛樂、旅遊等為一體，一站式的時尚商業步行街。
項目總建築面積為**萬平方米，總投資近*億元。項目裝修風格新穎、配套規劃合理，經營理念超前。在項目裝修風格上，我們將營造**乃至**省獨一無二的購物環境，8米寬的商業主幹道，藍天白雲、夢幻星空的頂部修飾將徹底打破傳統地下步行街的商業格局。在配套上，我們還特別規劃了120多個車位的大型停車場。在經營管理方面，我們特別聘請國內地下商業街專業運營管理專家--深圳市華睿行商業地產顧問作為後期的物業管理顧問，為我們******提供全方位的經營服務，讓商家在此經營的舒心，消費者在此玩的開心、買的放心。
*****廣場建成後，為**市營造了一道現代化商業亮麗時尚的風景線。為各位來**投資經營提供了一流的經營場館，為消費者營造了人性化的購
物空間。
項目開發商*********專注於地下商業街連鎖開發，*********，作為我公司傾力打造的首個地下商業項目，不論是工程質量、招商、還是後期運營，我們必將打造成樣板示範工程。
******將秉承“説真話、幹真事、做真人“的工作理念，尊崇“營造流行、引領時尚”的時尚觀念，“以德經商、以信取勝、追求卓越、拼搏發展的經營理念”。用一流的服務態度、一流的工作質量、一流的購物環境、一流的品牌商品、來全力打造濟南市現代化時尚地帶。
因此，我相信在各位領導、各位來賓、各位知名廠商的鼎立支持與合作。********必將創造新的輝煌。
最後，再次向一直以來支持、關心項目建設的市、區及各級領導和社會各界朋友們、商家代表致以崇高的敬意，並祝各位工作順利、身體健康。
謝謝大家！
******有限公司
2014年9月12日
【篇3：03-王健林董事長在萬達集團2010年會上的講
話】
王健林董事長在萬達集團2010年會上的講話
“爆竹聲中一歲除，又到萬達年會時”。按照計劃，今年和明年的年會還要在石景山萬達鉑爾曼大飯店開，後年也許就要換地方了。當初我們選年會地點，沒有想到與會人員規模會增長這麼快，現在看起來已經很緊張了，今後萬達年會會場至少要能容納1500人。
萬達幾大系統、近兩萬名員工，2009年做出很多成績，短短兩個小時報告，不可能面面俱到，還是説了十多年的那句老話，只能“掛一漏萬”，沒有點到的請大家諒解。
一、2009年工作成績
（一）超額完成年度任務 竣工開業蘇州平江、上海周浦、青島cbd、重慶南坪、西安民樂園、瀋陽太原街、南京建鄴、洛陽澗西八個萬達廣場。這裏要特別表揚南京項目公司，南京建鄴項目09年2月初開工，12月底開業，工期只有10個多月。項目地下兩
層、地上五層，層數雖不多，但體量巨大，近28萬平方米；而且項目位於兩條河中間，基礎部分施工難度很大，當時很多人都説不可能完成。但在集團全力以赴的支援下，在南京項目公司的努力下，項目按計劃建成開業。而且無論外環境、泛光照明，還是內外部裝飾都非常好，尤其是招商檔次高，三分之一的品牌是首次進入南京。項目一開業就引起巨大轟動，我陪同江蘇省委常委、南京市委書記朱善璐視察廣場，他高興得手舞足蹈，一路都非常興奮，對隨行人員説：“什麼是又好又快發展？萬達廣場就是又好又快發展的典型。”南京建鄴萬達廣場現在是已開業萬達廣場的旗艦店，不過這個稱號它只能保持一年時間，隨着今年更多更好萬達廣場的開業，旗艦店也要換城市。萬達的旗艦店最多隻能保持一年，第二年就會被其他店超越，説明萬達廣場在不斷進步。
還要表揚西安、洛陽、瀋陽三個項目公司，萬達廣場都在一年內建成開業。尤其是洛陽項目，由一個年輕的總經理領着20多人，一年內把11萬平方米的項目利利索索地幹完了，而且在去年搶工的四個項目中，洛陽萬達廣場的工程質量是最好的。可以説，萬達商業地產建造、招商、開業的速度，創造了世界行業的神話。
2009年11月，萬達競得廣州白雲地塊，拿地之後，當地的同行、媒體表現不太友好。雖然沒有公開批評，但是話説得不好聽，認為白雲項目不可能在一年內實現開業，説萬達跟政府有默契，早就完成了設計、招商，否則怎麼可能一年建成開業？這真是井底之蛙的看法，太不瞭解萬達。廣州房地產企業被稱為華南虎，從來都是他們去別的地方開發，很少有外地企業能進入廣州。萬達進入廣州，他們感覺很彆扭，東北虎跑到羊城來了。但萬達來廣州，不是“羊入虎口”，而是“虎入羊城”。白雲萬達廣場要按最好的設計去做，招最好的商家，作為萬達進入廣州的第一店，這一炮一定要打響！到時候他們就會知道，做商業地產南方公司落後了，反而是從商業不發達的東北走出來的萬達，商業地產做得最好。09年萬達新增收租物業面積132.7萬平方米，累計持有收租物業面積428.3萬平方米，其中商業面積393萬平方米，酒店面積35.3萬平方米。新發展天津河東、呼和浩特、包頭青山、武漢菱角湖、武漢積玉橋、宜昌、襄樊、合肥包河、福州金融街、西安東新街、上海江橋、寧波江北、紹興柯橋、廣州白雲、大慶、鎮江、銀川、成都金牛等18個萬達廣場項目。另外還由萬達
萬達進入廣州，就基本完成了萬達廣場在全國範圍的佈局。現在除貴州、青海、西藏、新疆外，萬達廣場已遍佈全國其他省市自治區及主要城市。這裏有個小故事，我去見廣州市長張廣寧，他對萬達不是太瞭解，會見中問我萬達都在哪些城市發展。我回答説：“要問在哪些城市投資不好回答，應該説在哪些城市沒投資？”他問萬達哪些地方沒有？我説：“青海、貴州、西藏、新疆，再加上廣東。”他就開玩笑説“廣東看起來是經濟落後地區啊”，我説是四個落後區域加一個最先進的區域我們沒有進去，廣東過去我們不敢進來，也沒人邀請，現在邀請我們來，我們就來了。
酒店公司已開業酒店收入4.5億元，業主利潤9500萬元，完成了調整後的任務指標。新開業青島、重慶兩家超五星級萬達艾美酒店，增加9.5萬平方米物業和670套客房；同時完成長白山柏悦、武漢君悦、濟南凱悦、武漢威斯汀、鎮江喜來登、三亞康萊德、廣州希爾頓、石家莊洲際、宜昌皇冠假日等不同品牌一共二十多家兩年內開業酒店的合同談判。
商業管理公司總收入11.82億元，收繳率達到99.7%；物管費收入2.3億元，租金收繳率達到99.4%；兩項指標連續五年收繳率保持在99%以上，創造了世界行業紀錄。這説明萬達廣場火，租户有錢賺，所以主動上繳租金。去年成功組織了8個萬達廣場的開業，而且沒出現紕漏；成功舉辦第二屆萬達招商年會，超過1000個商家參會，來的1000多位代表中，相當一部分是董事長、總經理或者是發展總監。
萬千百貨早開業的4家店，收入達到9.55億元，超出計劃91%；經營減虧7153萬元，比計劃多減虧71%。新開業上海、南京等7家百貨店。09年，全國排名前三的連鎖百貨公司一共才開7家店，萬千百貨開店數是他們的總和，創造了百貨行業裏大家都認為不可能的奇蹟。而且新開的店業績都不錯，每開一家新店，招商都有進步，尤其是南京店招商有較大突破。
萬達院線收入9.69億元，比08年增長69%，佔據全國15%的市場份額；淨利潤7610萬元，比08年增長57%；去年新開影城12家，新增銀幕100塊，使五星級銀幕總數達到400塊，離亞洲第一隻有一步之遙。
集團安全檢查81次，組織實戰消防演練51次，無重大事故發生；接待租户投訴137件，受理率100%，處理完成率97.8%，租户投訴滿意率97.8%，投訴 回訪率100%。
集團組織培訓10，593次，培訓216，836人次；組織了《冬天的作為》演講比賽和商業地產知識競賽，參賽人數超過1萬人次。為了適應上市和企業發展需要，按照上市公司要求，歷時５個月，對集團所有制度進行了全面修訂。制度篇幅不僅縮減，更具操作性。各系統完成培訓教材300萬字，為建立萬達學院打下良好基礎。
信息系統全面上線，09年網上處理的各種審批和請求超過20萬件，在中國企業信息系統中使用頻率最高。萬達集團基本實現無紙化辦公，體現了環保節能。萬達在使用先進科技管理企業方面走到了全國前列，09年全國很多大企業到萬達來參觀學習信息化建設。
集團建立了萬達合格供方品牌庫；完成了租賃合同範文，所有合同只能填空，不能動一個字，在防止腐敗的制度建設上有大的進步。隨着萬達廣場越來越火，招商運營的權力也越來越大，腐敗也會隨之滋生，自古以來的規律就是權力產生腐敗。我們要及早採取措施，為規範化運作打下基礎。
集團完成審計26次，發佈通報1份、整改通知書3份、管理建議書22份；處分員工13人，除名７人。
集團發佈萬達20年企業社會責任報告，報告被評為09年最佳企業社會責任報告之一。黨委工作非常突出，中組部、中宣部組織人員到萬達學習黨建工作，全國工商聯也向全國民營企業推薦萬達的黨建工作。同時，人民日報、新華社、中央電視台、中央人民廣播電台、光明日報等多家中央媒體，聯合對萬達黨建工作進行了專題報道，影響非常大。集團舉辦了萬達首屆員工運動會，希望今後每年堅持搞下去，成為萬達企業文化的一部分。萬達網站點擊量502萬人次，同比增長64%；月刊發表556篇文章，共76萬字。華夏時報社實現收入4500萬元，首度實現收支平衡，略有盈餘。（二）準確抓住發展機遇
老子説，“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，意思是福禍相連，福和禍相互轉化。漢語“危機”這個詞非常好，危中有機，機中有危。08年爆發的世界金融危機，09年演變成百年未遇的全球性經濟危機，好像世界末日就要到來了。去年我參
____萬達購物廣場
委託招商協議書
acf007(t)a(範本)
本人是___萬達購物廣場（以下稱“購物廣場”）首層號商鋪（以下稱“商鋪”）產權人（以下稱“委託人”），自願授權___萬達購物廣場管理有限公司（以下稱“受託方”）進行商鋪的租賃談判及租賃協議簽訂事項，具體約定如下：
1、受託方將嚴格按照委託人授權的租賃條件進行招商談判並代為簽訂租賃協議（租賃協議樣本經委託人簽字確認，見附件），委託人應承擔委託人的責任，自行履行該租賃協議。
2、受託方將盡力促使租賃成功，但不因接受委託卻未能促成租賃協議而承擔任何責任，受託方代為委託人簽訂租售協議後，也不因承租人違約而承擔任何責任。
3、委託人也可自行尋找租賃商户，且租賃商户須同意接受購物廣場統一經營管理和物業管理。在簽訂書面協議前，委託人必須書面通知受託方，以便受託方終止該商鋪的委託招商談判。如果受託方在接到前述書面通知時已與承租人簽訂租賃協議，則委託人應按受託方已簽訂的租賃協議履行，並自行處理其他租賃商户因未能簽訂租賃協議而可能產生的糾紛，且承擔全部費用。如果委託人未按前述約定通知受託方，則由此產生的糾紛和責任由委託人自行承擔。
4、委託人必須嚴格履行約定，本協議簽署生效後未經書面通知受託方且雙方商議一致不得擅自更改委託招商條件。
5、委託人有權瞭解商鋪招租進度情況，但不得干預受託方正常招商工作的開展。
6、受託方應向委託人及時反饋招租進展情況。
7、委託位置、面積及價格：
該商鋪按《商鋪買賣合同》中標示的位置及政府實測建築面積平方米進行招商。按建築面積計算，委託出租價格每月每平方米不低於元，即月租金總額為元。如實際招租的價格，等同於或超出委託
出租價格，委託人授權受託方為委託人與承租人確定租賃關係，無須事
先徵求委託人的意見。如實際招租價格低於委託價格，受託方應及時通
知委託人，由委託人決定是否出租。
8、受託方代為簽訂的租賃協議書中應明確如下税、費的承擔方式：
物業管理費：由承擔並繳納
水電費：由承擔並繳納
政府税收、規費：由承擔並繳納
房屋租賃税：由承擔並繳納
委託招租年限：年
付款方式：按度繳納，繳款日為；
9、本協議簽訂的同時，委託人應向受託方交納 元作為委
託招商定金，在受託方按本協議約定的委託條件（即本協議書第“7”和
第“8”條的約定），與承租人簽訂租賃協議後一週內，受託人將該定金
不計息一次性返還給委託人。
如委託人在委託期間違反本協議任何約定，則受託方有權解除本協
議且不退還定金，委託人還應承擔由此可能給受託方帶來的一切損失。
受託方原則上不再接受委託人的委託，該商鋪招租由委託人自行解決，並必須保證與購物廣場同時開業營業。如未能同時開業，則每延遲開業
一天委託人應向受託方支付相當於月租金總額___ %的違約金。
如果受託方已按委託協議的招租條件與承租方確定租賃意向，而委
託人不同意簽訂租賃協議的，受託人有權立即自行與承租方簽訂租賃合同，委託人應當承擔委託人的責任並自行履行該租賃協議；如果受託人
選擇不簽訂租賃協議，則受託人可以解除本協議，按前述解除協議的約定執行。
10、未盡事宜雙方協商解決，不能協商一致的，任何一方可向購物廣場所在地法院提起訴訟。
11、委託期間：自本協議簽訂生效之日起天有效，從至日止。
12、本協議書一式兩份，雙方各執一份，自委託人簽字，受託方簽字蓋章之日起生效，具有同等法律效力。
本人授權____萬達購物廣場管理有限公司按以上約定條款全權代為招租並與承租方簽訂商鋪租賃協議，協議經簽訂立即生效本人自願無條件執行前述各項約定。
委託人：聯繫方式：
受託方：聯繫方式：
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