產品經理的績效考核指標
可量化指標：
UV/PV數
UV數更多的來自導流，本身使用者的培育和留存也對該指標有影響。該資料通常需要由產品和運營同時承擔。
支付轉化率
使用者在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉化率。當然，內容本身也會對轉化率造成影響，比如電商行業產品的質量、評論等。
使用者投訴與諮詢數
使用者只有在使用產品時不爽了，才會主動去投訴。在產品設計上如何避免使用者投訴，這個應該是產品優先順序最高的需求。
使用者停留時長
產品本身對使用者的吸引力，根據行業不同有不同的資料標準。並不是使用者停留時間越長越好。
跳出率/退出率
這兩個資料的影響因素主要在於使用者使用流程中內容對使用者的引導和關注。
客戶留存數
涉及到運營策略對潛在流失的使用者進行喚起，或者產品內容的本身對使用者的吸引力。
非可量化指標：
需求的準確性
雖然所有公司都在強調擁抱變化，但是產品經理保障需求的準確，減少變更。應該是一個產品經理的底線和堅持。
產品專案執行計劃性
產品經理通常都會承擔半個專案經理的職責，這時候專案管理的能力就很重要了。
文件撰寫的嚴謹和詳盡
文件作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產品經理對需求思考的深度。
合作與溝通能力
產品經理作為溝通的橋樑，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產品經理對於需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。
產品經理績效考核的方法
把握產品生命週期
產品經理要十分了解所引入的產品，通過了解該產品的生命週期、所處階段，才能指導銷售獲利。總體來說，產品的生命週期分為三個階段：
匯入期
處於這個時期的產品利潤相對較高，但是這個階段的產品推廣需要廠商、分銷商雙方的共同努力，特別是需要分銷商、代理商花費時間、精力去推廣。
成長期
處於這個時期的產品利潤較小，但是分銷商、代理商不需要花費更多的精力推廣產品，客戶有很明確的購買目的。
收尾期
處於這個時期的產品數量固定，所以分銷商、代理商要控制價格，保證利潤。
從投入和產出來說，這三個階段基本持平，因為匯入期可能銷量低、精力花費大，但是利潤高；成長期，花費的精力小，但是銷量高，整體的利潤也比較高。
在把握產品生命週期方面需要注意一點的是，儘量縮短引入期，從而縮短整體產品生命週期，否則這可能關係到你的下一個產品的引進，甚至關係到整體銷售計劃能否完成。通常來說，筆記本產品的生命週期是3個月左右，通常引入期為1個月多，火爆1個月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半個到一個月，就會佔據一些先機，同時庫存壓力小，否則廠商的產品更新換代很頻繁，當下一款產品推出的時候，如果你的資金還被這款機器佔壓著，就會影響新產品引進，一步差會步步差，後果將會很嚴重。
推廣和銷售
產品經理雖說不一定親自銷售，但至少會指點產品的銷售方法。佳傑科技推廣新款筆記本產品的方式是進行有特色的賣場鋪墊，在全國的大賣場例如海龍、太平洋、矽谷等地，擺放樣機，張貼廣告宣傳彩頁、掛旗等宣傳品，烘托市場，從而縮短新產品推廣的時間。不僅如此，佳傑科技跟進新產品的銷售，保證賣場的數量，保證代理商都拿到貨；並針對使用者進行促銷活動。
控制成本
以上提到的市場活動與銷售都息息相關，有時為了達到市場宣傳目標，相應費用會增長，但是一定要衡量損失和投入的比例。如果經過核算發現活動對銷售很有利，平攤到每一臺的費用可以承擔，那麼這筆錢就“花得值”。例如，佳傑科技為了縮短筆記本新貨鋪到全國各地的時間，將機器全部空運，2天之內擺放到所有賣場，這時候需要“浪費”一點，佳傑科技認為在運輸方面的損失會遠遠小於時間上的損失。
庫存管理
一個分銷商會有很多產品，而一個產品經理手上也可能管理幾個性質不同的產品，而銷售人員對產品的挑選是有選擇性的，一些市場需求大的產品，他們選擇 比較多，否則相反，這樣可能造成產品的庫存積壓。好賣的產品就像肉，不好賣的產品就像骨頭，但是肉和骨頭同樣要銷售的。所以這時產品經理應該制訂計劃以利潤吸引代理商去銷售“骨頭”，從而保證整體庫存的合理。
績效考核的概念
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的`各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極至。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
作為一個溝通紐帶，產品經理在日常工作中總是扮演各個部門之間協調者的角色。就我自己的工作經驗來說，一個專案的前前後後往往包括這樣幾個階段：
1、專案提出與規劃。需要與 Leader 以及相關產品同事一起決定產品的形態、明確核心功能和目標人群、劃分專案週期和各部門之間的分工。期間伴隨著專案的前期調研（功能需求性驗證、必要的資料採集等）以及競品分析等工作。
2、專案設計與開發。產品經理完成產品需求文件、製作產品原型。根據分工配置，互動設計師、視覺設計師、研發工程師依次同步跟進。期間產品經理負責人員、資源協調以及各項溝通，並且根據需要及時調整產品方向。
3、專案測試與驗證。當專案初步完成後，進行內部測試與範圍性外部測試（ABtest），期間伴隨著 Bug 修復和細節調整。在 Btest 過程中對產品模式進行驗證，及時調整策略。
4、專案上線，運營與維護。專案正式上線，產品運營、維護以及及時進行版本迭代。
這麼多的流程，產品經理需要和多少方面進行溝通？
我將同事們大概分成四個部分：Leader、產品設計、研發和運營。
Leader，上傳下達的核心。
好的 Leader 是一個專案成功的一半。這裡的好，特指個人魅力和決策力，前者能夠凝聚團隊，而後者則可以提供持續的執行力並且保證專案方向靠譜可行。在與 Leader 溝通的過程中，明確產品需求是非常重要的，我強烈建議所有的溝通之後都要以文件的形式確定下來，包括產品的功能和定位等。誤區常常發生在僅僅憑藉口頭溝通，需要用的時候才想起來靠記憶去回憶，往往導致資訊傳遞錯誤。
而在其他環節，產品經理也需要按時、及時地向 Leader 彙報專案進度，準確引入決策。如果 Leader對技術和產品有想當的經驗，可以和他一起討論；如果他對某一方面不是很瞭解，則客觀地將介紹清楚。
產品設計，理性和感性的碰撞。
其實我寫這篇文章的來源，就是最近工作中與設計師們的交流。我自己在團隊中除了產品經理，還承擔互動設計的工作，對接視覺設計師。來回接觸了三四個設計師，生為理工科出身的我在與藝術相關專業同事的溝通中發生了不少的碰撞，也收穫了不少的經驗。理工科思維行事更注重流程，相對來說比較死板，一個功能是什麼樣是前期就已經決定的，工作應該按照規劃來推進；但是設計師不同，他們的工作需要創意、更具靈性，而優秀的設計師本身也是如此。因此在溝通中，經常發生這樣的情況：設計師將原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和設計風格，甚至在我看來影響了功能和互動易用性。剛開始處理這樣的情況，我們互相不理解，設計師認為我太死板，原型沉悶並且沒有創意，而我則認為視覺設計不應該掩蓋功能和易用性的需求。另一方面，我們常常互相糾結於自己所在乎的方面，設計師會對一個按鈕的樣式與擺放思考整整一個晚上（而我認為早就差不多了），而相反地我覺得某一處需要突出，設計師卻覺得這裡已經是最完美的呈現。
怎麼解決這些問題？我的技巧有兩點。
首先，以產品本身為探討核心。這要求我們遵循產品文件，事先就確定好設計的重點以及脈絡。在動手之前，就應該先說清楚哪些方面是必須要注重的、哪些方面又是需要創意和發揮的。在溝通過程中，萬萬不能因為話不投機轉而互相抱怨，互相指責（我就在之前發生過與設計師互相爭執的情況，非常不應該），專案本事才是團隊合作的動力和目標。
其次，尊重互相的專業和思想。現在工作時，設計師提出了一個創意設計，如果我覺得不應該放在這裡位置，我不會直接地否定，而會『建議』設計師保留這個設計但是挪到其他更適合的位置。創意對設計師而言非常重要，也非常值得珍視，對設計創意的否定經常激發矛盾，讓設計師感覺努力被白費。
所以，做好前期規劃，做好中期溝通，做好後期反饋，可以大大減少設計師返工的概率，可以讓合作雙方互相理解。
研發工程師，GEEK的世界。
我真的很慶幸自己在某種程度上『文理兼備』，尤其是當我剛剛和設計師討論完扁平化和專案 VI 之後，馬上開啟另一個視窗和研發同事談論伺服器介面和安卓相容性。研發工程師以解決問題為最終目的，他們在乎的是，通過什麼方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任團隊的工程師，提出合理可行的需求並完全交給他們去做。另一方面，當他們遇到困難，我也可以一起投入解決，或者申請資源排程。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的評論，認為產品經理不需要多麼深入技術，認為這樣會離使用者越來越遠。我們面向的絕不僅僅是使用者，還有整個專案團隊。
和研發工程師溝通時，要注意效率和調理。我自己做開發的時候經常遇到其他人夠來溝通，但是講了五分鐘都沒有說明白具體要做的是什麼，或者明明在討論這個問題，中途總是搖擺到其他東西上，這樣效率真的太低了。一句話能說清楚的事，馬上打好腹稿敲定清楚，溝通簡單流暢，不然磨磨唧唧真的很讓人煩躁。
運營團隊，產品的指導老師。
都說產品經理和研發工程師是產品的父母，他們計劃、創造了產品。而運營則是產品的指導老師，他幫助產品發揚優點、改正缺點，教會產品如何吸引使用者、如何與對手競爭，當產品出現了問題，還要及時和家長反饋。
我一直相信，產品本身優秀嚴謹，是對運營最大的尊重。已經不記得多少次做運營的朋友向我抱怨，某個產品說實話連他自己也不想用，怎麼做推廣？因此把產品做精做好，運營才有料可做，才有動力去把產品帶大帶好。
在和運營團隊溝通時，我更注重資料和方案。根據運營資料以及運營方案來觀察當前產品的狀況是最直接可靠的兩個方法。就像你的孩子往往在闖禍、或是某次考試成績（資料）特別差的時候，才會被叫家長，而我需要和老師分析孩子問題的出處，採取合理的措施去糾正這些問題。
產品經理溝通方法：明確溝通目的
首先，你需要明確，溝通的意義在於“我希望通過這次對話達成某個目的”，而不是“我希望找人聊一聊”或“我希望搞懂某個問題”。這個目的是具體清晰的，比如“說服設計師同意提供一套新的設計方案”。在之後的溝通中，你的每一句話，都服務於這個目標的達成。具體在後文中詳述。
產品經理溝通方法：設計溝通主線，構架溝通引導
通常，我們在溝通開始前會想想待會要說些什麼，而這些想法常常是雜亂無章的。有效的準備方式，是設計一條溝通主線，構架溝通引導。溝通主線就像火車的鐵軌，火車不能亂開，而是需要設計好里程碑和節點順序，然後逐級推進，終點站是你的溝通目標。例項，上文“說服設計師同意提供一套新的設計方案”，我可能會預設的幾個節點有：
請設計師說明目前方案的視覺設計思路，並給予設計角度的肯定；
根據目前設計思路，分析在產品端所能達到的轉化效果；
表述我期望的產品轉化需求；
指出當前設計思路與產品需求無法契合的部分，來說服設計師進行調整。
在溝通中，我沿著這條主線，分為四段引導溝通的走向，這樣，我避免了與設計師直接討論好不好看、設計品味之類的扯皮問題，而把問題轉化到產品需求上，設計師也比較能夠接受。沒有主線，溝通方向容易失控，有可能會走向“這個button為什麼不用圓角”、“紅色太鮮豔”乃至“SB你懂設計嗎”之類的心理對罵。
產品經理溝通方法：永遠給出多種方案，然後證明其中一種最好
舉個例子，當你和朋友說“我們去吃雜醬麵吧”時，朋友的感覺可能是“不要，我不喜歡吃雜醬麵”；但是如果你和朋友說“我們是去公司食堂還是去吃雜醬麵？”，朋友一想“靠，我還是去吃雜醬麵吧”。兩種溝通方式，對方案的接受度截然不同。同樣，當你說“我們要使用A方案”時，也要帶著這種語境去溝通，為你的方案預設好一個可供對比的planB，比在沒有對比的情況下，拼命為唯一方案擋住所有子彈，反駁所有觀點要容易的多；很多時候我們選擇一個方案不是因為這個方案完美無瑕，而是因為沒有其他更好的方案可選，很多人往往是站在方案本身的角度去挑刺的，而你也很容易陷入到“為辯而辯”的漩渦中，如果你能把整個大環境的概念傳達給它，或許可以避免很多無謂的爭論。
注意事項：聚焦溝通目的，緊追溝通主線
在上文中提到明確溝通目的的重要性，實際上，大多數人的問題往往不是沒有目的，而是在溝通開始後沒有專注於目的，以及里程碑目的，而使溝通走向失控。例項，溝通開始後，如果設計師提到“這個修改起來很麻煩，很重要嗎”而你以“我這個專案優先順序很高”迴應，之後陷入扯皮，那時候你已經早忘了你的目的和主線；專注的做法是切莫急躁，立即把走偏的對話拉回到主線上來，迴應“沒事，我只是想更好的理解下你的設計思路”，再按照主線往下推進。你的主線就是你的戰場，全程每一句話都在推進你的戰場，才是溝通效率的體現。
注意事項：不要反駁，而是尋找共同目標
玩過辯論的人應該比較理解，高階的辯論不是駁倒對方，而是一直同意對方的觀點，然後證明對方的觀點就是我方的期望。同樣，工作中的溝通，也不要試圖通過證明對方是錯的來證明自己是對的，因為沒有人喜歡被打敗，而更喜歡獲得認同。所以，聰明的方法是把分歧轉化為共同目標——從最大目標開始逐級分解，到產生分歧的前一級轉向。
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