第一篇：管理外包員工要以共贏為本
管理外包員工要以共贏為本
人力資源管理外包是指企業通過委託外部服務商，連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是由企業的人事行政部門從事的人力資源管理活動。實踐證明，如果要讓企業保持長盛不衰的核心競爭能力，那麼把一些外部服務商做得更好的事情，毫不遲疑地外包出去。這樣，企業便可以專注於自己的核心競爭力，從而能夠極大地提
升自己在人力資源管理範域的競爭能力。
根據有關媒體報道，2014年以來，一批大學畢業生與北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司簽約。“他們工作在摩托羅拉，薪酬和管理在亞太蘭特。”顯然，這批大學畢業生就是以外包人員的身份進入摩托羅拉(中國)電子有限公司工作的。並且，除摩托羅拉自己的員工外，與亞太蘭特外包員工在同一場所內工作的人員，還有另一家外包服務提供商——匯通公司派遣的員工。
不過，亞太蘭特外包員工的薪水，要略高於匯通公司派遣的員工。2014年12月，摩托羅拉發給亞太蘭特一封郵件，稱有關派遣17名工程師的外包服務合同不再延長。2014年1月11日，摩托羅拉又召開會議，要求這17名員工必須與亞太蘭特解除勞動合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。
對於此舉，亞太蘭特的外包員工揣測道：“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續為摩托羅拉工作。”結果也正如這些外包員工所揣度的那樣，1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動合同。
當然，亞太蘭特是不會吃這個啞巴虧的。這樣，又經過一番波折，直到3月25日之後，才如摩托羅拉所願，原亞太蘭特的員工與匯通公司簽訂了勞動合同。接下來，事態的發展是不甘受辱的亞太蘭特，祭起了法律的武器，將摩托羅拉推上了被告席。於是，2014年5月，在北京市海淀區人民法院，才有了北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生。
北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司稱，它與摩托羅拉（中國）有限公司簽訂的合同，有效期自2014年1月1日至2014年12月31日。2014年1月1日，摩托羅拉終止了與亞太蘭特公司的合作，卻將其派去的17名工程師全部留在公司工作。亞太蘭特公司認為，摩托羅拉是在明知工程師們與亞太蘭特存有勞動關係的前提下，繼續使用亞太蘭特的員工為其工作，侵犯了亞太蘭特的用工權和企業經營權。
假如這個媒體報道基本屬實，北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司與17位工程師的合同還沒有到期，並且，這些工程師並沒有通過自己積極主動的努力，在法律的框架下，與亞太蘭特達成解除合同的共識，而摩托羅拉（中國）有限公司卻強行將他們留用，肯定是非法的行為。因為，只有當這些工程師與亞太蘭特在法律的框架下，合情合理地解除勞動合同後，摩托羅拉才能聘用他們，否則是不能聘用的，更何況還是明知對方合同尚未到期。
姑且不論亞太蘭特與摩托羅拉孰是孰非，但是，由該案例中引致的外包員工管理，確實讓人深思。根據媒體報道，從上班第一天起，亞太蘭特外包員工就發現自己胸前的廠牌是綠色，而摩托羅拉自己員工戴的卻是白色的。更由於亞太蘭特對外包員工管理的失位，又沒有就此與摩托羅拉進行管理溝通，或採取相應對策，加強對外包員工進行相關課題的培訓。
這樣一來，亞太蘭特外包員工將摩托羅拉的做法視為歧視，當在情理之中。所以，每次在食堂吃飯，員工就自然而然地分成兩派：白牌一派、綠牌一派。亞太蘭特外包員工如是地說道：“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動，沒什麼交叉。”
更加讓人覺得不可思議的是，儘管亞太蘭特的外包員工每天都在摩托羅拉工作，但是，來自於摩托羅拉的各種暖人心活動，卻無法惠及到這些外包員工。可是，對於人力資源管理外包後產生如此嚴重的員工隔閡，摩托羅拉中國區人力資源總監竟然會聲稱，對外包人員管理的職責主要在於一線經理，對此她不瞭解，不便發言。
其實，早在1994年美國人力資源管理協會的年會上，galeparker主席就已經明確地指出：“人力資源部門將越來越多地參與企業的戰略規劃，傳播人力管理技術，擔當員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為執行長的戰略伙伴。”
眾所周知，在知識經濟時代，企業核心競爭力不竭的源泉是人才。當前，隨著經濟全球化的發展，市場競爭無論是朝向經度還是朝向緯度，都愈演愈烈。為了應對如此激烈競爭的外部市場環境，企業必須提升自己的核心競爭力。於是，隨著人才戰的愈演愈烈，員工在企業中的地位越來越重要。
任何一個組織要擁有比競爭對手學得更快、更好的能力，必須永續不竭地開發組織所擁有及可能擁有的一切人力資源。那種關於將“人力資源外包”，理解為“既然外包出去了，就將一切都撒手不管”等諸如此類的想法，是極其錯誤的。
而事實上，在人力資源管理外包後，企業的人力資源管理
者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源開發與管理工作。從這個意義上說，即使是實行外包管理業務的組織，企業的人事行政機構更應該要重新界定好自己的角色，設法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。
並且，還要在此基礎上，設法以組織所擁有的良性企業文化去凝聚企業員工與外包員工，攜手朝向企業所
擁有的共同願景一道成長。還要特別注意，在外包管理活動中，人力資源管理部門擔當員工群體溝通的作用不是弱化了，而是要大力強化起來。因為在外包活動中，要牽涉到發包方與受包方兩個對等的行為主體，並且人際交往又是一種非常微妙的關係。
特別是在人力資源外包後，務必要堅持以人為本，加強與外包服務商的雙方溝通與互動，來管理外包員工。只有企業的相關管理部門在職能上做出相應的改變，並努力提升自己，爭取成為決策層重要的智囊團，人力資源外包後的優勢才能得到淋漓盡致的發揮。
人才成為企業唯一持久競爭優勢的來源已經是大勢所趨，若要獲得人才資源的可持續性發展，就必須要尊重知識、尊重人才。畢竟，人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物。並且，人才的概念並不是靜態的、固化的。所以，現代企業的人力資源管理部門在運營時，更多考慮的是人的因素。
考慮到員工不僅需要得到公平合理的報酬，而且也需要得到提升自我與發展自我的充分表現。這樣，在滿足員工工作生活質量的前提下，人力資源管理者必須對企業員工職業發展的管理，做出更多的思考和理性的規劃。
倘若要深究起來，亞太蘭特訴摩托羅拉案之所以發生，還是在於摩托羅拉(中國)電子有限公司，不能平緩自己的心態，立足於雙方都能做強做大、共贏發展的正確理念。以前，業界對人力資源管理外包，大多都是持盲目的樂觀態度。受此引致，流行的人力資源外包管理業務，泛蓋到人事代理、員工招聘、培訓教育、薪酬管理、職業規劃、社會保險、福利、津貼等多個領域。
然而，隨著亞太蘭特訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生，業內將會以更加理性的眼光，來審慎地看待人力資源外包這一西方舶來的管理創新品。並且，在人力資源外包業務越來越普及化的今天，企業的管理部門也在面臨著巨大的挑戰。能不能由組織的“權力中心(powercenter)”，變遷為組織的“服務中心(servicecenter)”，正在成為問題的關鍵。
與此同時，人力資源管理外包業務的格局，也正在得以重整。傳統觀點認為，組織應選擇那些不涉及企業機密的繁瑣事務性工作，外包給外部專業運營商。而對於那些涉及到組織祕密的管理業務仍然由企業內部組織去處理。但是，隨著組織與外部服務商雙方共贏格局的建立，外包業務將滲透到組織人力資源管理的各個層面，包括制度規劃、設計與創新、流程整合、員工滿意度、薪資及方案設計、教育訓練、員工關係、企業文化建設等方方面面。
第二篇：如何管理外包員工
如何管理外包員工
2014-01-19 14:08
根據有關媒體報道，2014年以來，一批大學畢業生與北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司簽約。“他們工作在摩托羅拉，薪酬和管理在亞太蘭特。”顯然，這批大學畢業生就是以外包人員的身份進入摩托羅拉(中國)電子有限公司工作的。並且，除摩托羅拉自己的員工外，與亞太蘭特外包員工在同一場所內工作的人員，還有另一家外包服務提供商——匯通公司派遣的員工。
不過，亞太蘭特外包員工的薪水，要略高於匯通公司派遣的員工。2014年12月，摩托羅拉發給亞太蘭特一封郵件，稱有關派遣17名工程師的外包服務合同不再延長。2014年1月11日，摩托羅拉又召開會議，要求這17名員工必須與亞太蘭特解除勞動合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。
對於此舉，亞太蘭特的外包員工揣測道：“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續為摩托羅拉工作。” 結果也正如這些外包員工所揣度的那樣，1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動合同。
當然，亞太蘭特是不會吃這個啞巴虧的。這樣，又經過一番波折，直到3月25日之後，才如摩托羅拉所願，原亞太蘭特的員工與匯通公司簽訂了勞動合同。接下來，事態的發展是不甘受辱的亞太蘭特，祭起了法律的武器，將摩托羅拉推上了被告席。於是，2014年5月，在北京市海淀區人民法院，才有了北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生。
北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司稱，它與摩托羅拉（中國）有限公司簽訂的合同，有效期自2014年1月1日至2014年12月31日。2014年1月1日，摩托羅拉終止了與亞太蘭特公司的合作，卻將其派去的17名工程師全部留在公司工作。亞太蘭特公司認為，摩托羅拉是在明知工程師們與亞太蘭特存有勞動關係的前提下，繼續使用亞太蘭特的員工為其工作，侵犯了亞太蘭特的用工權和企業經營權。
假如這個媒體報道基本屬實，北京亞太蘭特資訊諮詢有限公司與17位工程師的合同還沒有到期，並且，這些工程師並沒有通過自己積極主動的努力，在法律的框架下，與亞太蘭特達成解除合同的共識，而摩托羅拉（中國）有限公司卻強行將他們留用，肯定是非法的行為。因為，只有當這些工程師與亞太蘭特在法律的框架下，合情合理地解除勞動合同後，摩托羅拉才能聘用他們，否則是不能聘用的，更何況還是明知對方合同尚未到期。
人力資源管理外包是指企業通過委託外部服務商，連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是由企業的人事行政部門從事的人力資源管理活動。實踐證明，如果要讓企業保持長盛不衰的核心競爭能力，那麼把一些外部服務商做得更好的事情，毫不遲疑地外包出去。這樣，企業便可以專注於自己的核心競爭力，從而能夠極大地提升自己在人力資源管理範域的競爭能力。
姑且不論亞太蘭特與摩托羅拉孰是孰非，但是，由該案例中引致的外包員工管理，確實讓人深思。根據媒體報道，從上班第一天起，亞太蘭特外包員工就發
現自己胸前的廠牌是綠色，而摩托羅拉自己員工戴的卻是白色的。更由於亞太蘭特對外包員工管理的失位，又沒有就此與摩托羅拉進行管理溝通，或採取相應對策，加強對外包員工進行相關課題的培訓。
這樣一來，亞太蘭特外包員工將摩托羅拉的做法視為歧視，當在情理之中。所以，每次在食堂吃飯，員工就自然而然地分成兩派：白牌一派、綠牌一派。亞太蘭特外包員工如是地說道：“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動，沒什麼交叉。”
更加讓人覺得不可思議的是，儘管亞太蘭特的外包員工每天都在摩托羅拉工作，但是，來自於摩托羅拉的各種暖人心活動，卻無法惠及到這些外包員工。可是，對於人力資源管理外包後產生如此嚴重的員工隔閡，摩托羅拉中國區人力資源總監竟然會聲稱，對外包人員管理的職責主要在於一線經理，對此她不瞭解，不便發言。
其實，早在1994年美國人力資源管理協會的年會上，galeparker主席就已經明確地指出：“人力資源部門將越來越多地參與企業的戰略規劃，傳播人力管理技術，擔當員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為執行長的戰略伙伴。”
眾所周知，在知識經濟時代，企業核心競爭力不竭的源泉是人才。當前，隨著經濟全球化的發展，市場競爭無論是朝向經度還是朝向緯度，都愈演愈烈。為了應對如此激烈競爭的外部市場環境，企業必須提升自己的核心競爭力。於是，隨著人才戰的愈演愈烈，員工在企業中的地位越來越重要。
任何一個組織要擁有比競爭對手學得更快、更好的能力，必須永續不竭地開發組織所擁有及可能擁有的一切人力資源。那種關於將“人力資源外包”，理解為“既然外包出去了，就將一切都撒手不管”等諸如此類的想法，是極其錯誤的。而事實上，在人力資源管理外包後，企業的人力資源管理者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源開發與管理工作。從這個意義上說，即使是實行外包管理業務的組織，企業的人事行政機構更應該要重新界定好自己的角色，設法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。並且，還要在此基礎上，設法以組織所擁有的良性企業文化去凝聚企業員工與外包員工，攜手朝向企業所擁有的共同願景一道成長。還要特別注意，在外包管理活動中，人力資源管理部門擔當員工群體溝通的作用不是弱化了，而是要大力強化起來。因為在外包活動中，要牽涉到發包方與受包方兩個對等的行為主體，並且人際交往又是一種非常微妙的關係。
特別是在人力資源外包後，務必要堅持以人為本，加強與外包服務商的雙方溝通與互動，來管理外包員工。只有企業的相關管理部門在職能上做出相應的改變，並努力提升自己，爭取成為決策層重要的智囊團，人力資源外包後的優勢才能得到淋漓盡致的發揮。
人才成為企業唯一持久競爭優勢的來源已經是大勢所趨，若要獲得人才資源的可持續性發展，就必須要尊重知識、尊重人才。畢竟，人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物。並且，人才的概念並不是靜態的、固化的。所以，現代企業的人力資源管理部門在運營時，更多考慮的是人的因素。
考慮到員工不僅需要得到公平合理的報酬，而且也需要得到提升自我與發展自我的充分表現。這樣，在滿足員工工作生活質量的前提下，人力資源管理者必須對企業員工職業發展的管理，做出更多的思考和理性的規劃。
倘若要深究起來，亞太蘭特訴摩托羅拉案之所以發生，還是在於摩托羅拉(中國)電子有限公司，不能平緩自己的心態，立足於雙方都能做強做大、共贏發展的正確理念。以前，業界對人力資源管理外包，大多都是持盲目的樂觀態度。受此引致，流行的人力資源外包管理業務，泛蓋到人事代理、員工招聘、培訓教育、薪酬管理、職業規劃、社會保險、福利、津貼等多個領域。
然而，隨著亞太蘭特訴摩托羅拉(中國)電子有限公司一案的發生，業內將會以更加理性的眼光，來審慎地看待人力資源外包這一西方舶來的管理創新品。並且，在人力資源外包業務越來越普及化的今天，企業的管理部門也在面臨著巨大的挑戰。能不能由組織的“權力中心(power center)”，變遷為組織的“服務中心(service center)”，正在成為問題的關鍵。
與此同時，人力資源管理外包業務的格局，也正在得以重整。傳統觀點認為，組織應選擇那些不涉及企業機密的繁瑣事務性工作，外包給外部專業運營商。而對於那些涉及到組織祕密的管理業務仍然由企業內部組織去處理。但是，隨著組織與外部服務商雙方共贏格局的建立，外包業務將滲透到組織人力資源管理的各個層面，包括制度規劃、設計與創新、流程整合、員工滿意度、薪資及方案設計、教育訓練、員工關係、企業文化建設等方方面面。
第三篇：人本管理—企業與員工的共贏之路
人本管理—企業與員工的共贏之路
2014-07-05 芯燁科技
很多人說到人力資源，可能第一想象就是人員招聘，然而現代人力資源是將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。
而對於員工來說，不僅是安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯規劃，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。
事實上芯燁就是這樣做的，芯燁的企業文化也就是這樣體現的，公司為員工提供的不僅是一個職位，更是一份事業。因為芯燁始終把公司的員工作為最大的財富，讓員工與公司共同成長，為員工提供實現理想的平臺，使員工在芯燁這個大家庭能感覺到家的溫暖以及作為公司一份子應盡的責任。
公司不斷加強人才的引進，除對外網路、媒體、校園、各類招聘會外，更注重打造內部人才晉升機制，充分貫徹、執行、彰顯芯燁公司以人為本的用人理念，具體表現為：定期晉升、不定期晉升（包含內部招聘）、破格晉升三種形式，拓寬晉升渠道，使員工的工作更有目標性，讓員工在成長與進步到一定階段後，能夠找準下一步的位置，使大家看到希望，並感覺有付出就會有收穫，有能力就有平臺，有擔當就有晉升機會。
公司為了激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質，也使各級管理者通過對下屬在考核期內的工作業績、態度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，
並在此基礎上制定相應績效考核方式的調整，由季度的考核調整為月度考核，同時，公司薪酬政策將原來的職務工資劃分成12個等級標準進行激勵，當然這種薪酬制度也可以根據具體情況採取有區別的薪酬管理方法，對於表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。這些制度的不斷完善，主要是為了增強組織的運營效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。
2014年公司成立了學習和紀律兩大體系組，為提升公司整體的專業技能，讓所有芯燁人找準學習方向，挖掘公司各部門的人才；為營造積極向上的工作氛圍，提高紀律意識，打造特有的專業企業形象的成果而奮鬥。兩個體系組在總學委及總紀委的帶領下，與體系成員每週至少一次會議探討工作的開展，形成了自己的學習資訊策劃組、各技能培訓組、氛圍中心小組、工作規範小組及6s小組，推動員工在學習中得到成長。
公司根據戰略發展，建立健全並完善人力資源管理體系，制定和完善公司管理制度，致力於提高公司的綜合管理水平，塑造、維護、發展公司企業形象與文化，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
歡迎關注芯燁官方微信：x-printer
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第四篇：企業員工宿舍管理外包
企業員工宿舍管理外包
企業員工宿舍管理對一個企業非常之重要。企業的發展，無論其技術、裝置多麼先進，企業有多麼雄厚的經濟實力，歸根到底，是人才的競爭。企業的都講以人為本。企業員工千里迢迢來到這裡，在公司領導的帶領下，工作、學習和生活，他們在外的家就企業，在外的安身之處就是宿舍，宿舍的條件，宿舍的管理，成為很多企業留住員工的一個必備的專案。 ? 企業如何的優秀，員工第一眼看到宿舍，就知道企業有沒有尊重他們！他們的第一印象
就是去留的決定。
? 重要客戶考察公司，上級領導視察企業，先去宿舍，再去食堂，然後才去車間，宿舍的
說服力可見一斑。
? 面對激烈的市場競爭，每天近一半的時間，是在宿舍調整好自己的身體，收拾自己的心
情。每天走出宿舍，上班的員工才會朝氣蓬勃，精神飽滿。
? 企業除了給員工高工資，老闆更希望來這裡的每一個員工以廠為家，宿舍算是半個家，
希望有尊嚴的工作。
建設好宿舍，管理好宿舍，都非常重要。在很多企業，宿舍管理上的問題，略作說明。 ? 很多企業宿舍建設了非常好的硬體，軟體——管理上，缺乏匹配的科學管理服務。 ? 宿舍管理中的髒亂差，始終是每一個管理者頭痛的事情，要不不管，或者睜一隻眼，閉
一隻眼，得過且過。
? 宿舍管理中獎懲罰，或者更嚴厲的管理措施，很多時候會把矛盾激化，給企業管理帶來
影響。
? 新一代的工作群體，不再接受強制管理，他們認為打工不是坐牢，管的太嚴，他們就或
走，或者在其他的地方可能做出對企業有損失的事情。
? 好老闆，好心想管理好宿舍，可是投入和得到效果差距太大。
? 宿舍管理走過場，走形式，走極端，管理員流動性非常大，或者缺少作為。 ? 就是企業希望做好宿舍管理，也極其缺乏宿舍管理方面的優秀人才和方案。
種種問題，越來越成為企業管理中的一個老大難問題。如何更好地解決好宿舍問題呢？將宿舍管理外包，我們和愛科技就是宿舍管理服務外包的專業公司。
有專業的團隊，提供專業的管理，專業的服務，不僅提升了企業的整體形象和管理水平，而且降低了企業的管理成本。各有所專，各有所長，讓企業做其專長的事情，我們幫企業做好後勤服務。我們作為第三方，不僅可以進行目標管理，企業由管理者，成了監管者，而且可以讓員工獲得更好的服務，緩衝企業與員工之間的矛盾，最終是將企業家，領導的愛心傳遞給每一個員工，使每一個員工能夠安心的，視廠如家，精神飽滿的投入工作、學習和生活中，創造和諧發展的局面。
如何才能做好宿舍管理呢？
宿舍管理是一個服務型工作，服務就要用心付出，宿舍管理最重要的是視員工如自己的親人，用尊重，用和，用愛做好服務，讓員工產生家的感覺，企業自然會更加和諧，更好的發展。
我們的專職隊伍，不僅有各類硬體維護技術人才和科學的管理流程，更重要的是，每一個和愛員工，用感恩和愛對待自己工作和生活，贏得人心，就是我們的企業價值。
宿舍管理服務外包，可以根據企業實際情況，通過實際考察，約定外包管理服務具體專案和內容，以及考核標準。
宿舍管理外包，能給您的企業帶來好的變化！
深圳市和愛科技有限公司
電話： （0755）
2967 0866
第五篇：堅持以人為本實現人企共贏
近年來，我們xxx廠按照“以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級”的公司企業文化建設總體思路，積極培育和發展以人為本的企業文化，實現了企業發展與人的發展的良性互動。一、準確把握以人為本內涵，為企業創新發展提供理念引導時代的發展、社會的進步、管理的升級換代以及大慶傳統的經驗都告訴我們，企業要發展，必須尊重人、關愛人、依靠人、塑造人，注重發揮人的主觀能動性，才能不斷增強企業的向心力、凝聚力與核心競爭力。我們xxx廠在“以人為本”的企業文化建立實踐中主要從三個方面把握以人為本的內涵。1、堅持以員工利益為本。企業是人，人是關鍵，企業無人則止；企業靠人，人是主體，人在企業活動中處於中心地位；企業為人，人是目的，辦企業最終是滿足人的需求。人在社會生活中，有各種各樣的需求，這些需求的滿足就是人們的利益之所在。馬克思說過：“人們奮鬥所爭取的一切，和他們的利益有關”。在計劃經濟時代，個人物質利益被忽視。改革開放以後，物質利益原則逐漸被承認，並開始作為調動人們積極性的一個基本手段，滿足人們的物質利益是滿足人的一切需求的前提。這幾年，我們通過大力推進管理創新和技術創新，挖潛增效，不斷讓員工從企業發展的過程中得到利益、見到實惠，增強了員工對企業的歸屬感。目前，我們薩南油田正處在高含水後期開採階段，綜合含水上升、自然遞減加快、生產成本逐年緊張，創造效益的空間越來越有限，與員工迫切需要提高物質文化生活水平的需求形成反差。因此，滿足員工的需求，必須依靠企業的可持續發展。油田公司百年油田的巨集偉目標提出後，為統一思想認識，用目標凝聚員工，我們在全廠範圍內組織了大討論，用辯證的觀點正確看待矛盾，用實踐的觀點科學認識油田，用發展的觀點積極謀劃未來，使大家充分認識：建立百年油田關係著我們企業的長遠發展，維繫著我們員工的根本利益，是企業與員工的共同利益所在，也是每個員工滿足需求的現實的物質基礎。關注企業就是關注自己，支援企業就是支援自己，只有企業發展了，員工利益才能得到保證。通過形勢任務教育，廣大員工堅定了實現百年油田巨集偉目標的信心。進而我們又引導員工以“四個不一樣”理念為指導，堂堂正正地追求自己合理的物質利益，正確處理好眼前利益和長遠利益、具體利益與根本利益、個體利益和整體利益的關係。目前，“我靠企業生存，企業靠我發展”理念已經成為廣大員工的共識。2、堅持以人力資本為本。美國經濟學家舒爾茨提出，經濟增長的源泉不能只靠增加勞動力的物質投資，更主要的是靠人的能力的提高。企業發展最終要靠員工來實現。油田公司提出的建立百年油田是前無古人的偉大事業，有無數的“瓶頸”和極限需要去攻克，因此，必須以人才作支撐、以素質作保證、以企業大量的不斷增值的人力資本為依託。為此，我們大力倡導“人人皆可成才、人人儘可成才”的文化理念，堅持把培養人、提升人作為給員工最好的關懷，明確提出：懂業務善經營的管理者是人才，具有創新能力的技術人員是人才，精通本工種基礎知識、掌握過硬操作技能的崗位工人同樣是人才。引導大家認識到，在人力資本增值上企業的主導性作用固然重要，員工個人的主動性精神更為關鍵。因此我們致力於學習型組織的建立，加大人力資源開發力度，使人力資源向人力資本轉化。在開發範圍上，強調“不忽視任何一個崗位，不放棄任何一名員工”，努力把每一名員工都培養成為具有一技之長的有用人才；在開發投入上，堅持“今天的人力資本投入就是明天的企業超額利潤”，不惜重金培養人才；在開發方式上，主張組織與個人並重、知識與技能並重、資源共享內外並重，著力構建人力資源開發的立體格局。3、堅持以人的全面發展為本。以人為本的根本要義在於，人們從事的一切活動的最終目的，是為了實現自身的利益、權利和價值，促進人的自由、和諧和全面發展。因此，我們在企業發展過程中始終把員工的全面發展放在首位，在研究制定政策時，首先考慮人的因素。我們強調，人的全面發展，就是把員工的物質生活、文化生活、政治生活一致起來；把員工的文化科技水平、思想道德水平、勞動創造水平同步起來；把員工的身體健康、思想健康和行為健康和諧起來。在提高員工物質生活水平的同時，要想方設法滿足員工應有的政治權益和高品位的精神需求，不能片面強調物質生活而忽視員工的精神因素；在推進企業科技進步和提高員工文化素質的同時，要培養員工遠大理想和崇高信念，不能讓員工精神空虛、道德滑坡，落後於科技進步的步伐；在關注員工身體健康的同時，要關注員工的思想穩定和行為健康，不能讓員工受到不良習俗和落後文化的侵蝕。2014年以來，我們先後制定下發了促進員工民主管理、保障員工安全健康與勞動保護、改善員工生產生活條件、加強員工知識技能培訓、強化員工思想教育及精神文明建設的制度辦法與檔案40多項。同時，我們還制定了員工 “創業人（目標巨集遠、艱苦奮鬥、開拓進取）、老實人（當老實人、說老實話、辦老實事）、高尚人（遵章守法、助人為樂、文明禮貌）、技能人（愛崗敬業、技能過硬、崇尚一流）”的形象標準，促進了員工隊伍整體素質的提高。二、著力構建以人為本機制，為企業創新發展提供智力支援人是企業的主體，更是企業的資源。只有將“一切為了人，一切關愛人，一切尊重人”的人本理念，融入企業管理思維，依託提升機制體現能力關懷，培育素質文化形成價值導向，感染員工自我審視，感召員工追求卓越，才能不斷使員工提升實力、增添動力、迸發活力，推進企業持續創新發展。確定目標激勵人。員工發展與企業發展只有同頻才會產生共振。我們在“以人力資本為本”理念引領下，瞄準企業長遠發展目標，盤點企業人力資源現狀，大力實施“163人才工程”，以構建學習型團隊為目標，以建設六支隊伍為支點，以建立三項機制為保障，形成全員覆蓋、全面發動、全過程激勵、全方位推進的員工發展導航新格局。為實現“163人才工程”總體目標，全廠各級組織積極行動。用措施保證目標。針對員工不同群體特點和需求，構築多極學習培訓體系，舉辦6期歷時6個月近300人的基層隊長書記培訓班；建立開放型、互動式科以上青年幹部～；聘請國內著名培訓師，精選培訓課題，提升各級管理人
員素質；組織50名非油田開發主體專業大專以上畢業生，在大慶石油學院進行一年時間的專業知識脫產強化培訓，培養一線技術骨幹；著眼“一崗精、二崗通、三崗懂”，對崗位操作員工進行工種技能輪訓和重點培訓，培養一專多能的崗位操作骨幹。用典型示範目標。大力選樹不同層面的典型，激勵引導員工把獲取榮譽看成事業上的最大發展和成功，自覺把實現個人價值與提升企業價值有機結合，發奮追求，爭創一流。我廠第六作業區張慶斌，是一名普通的測試工，多年來堅持“在革新中創效，在崗位上成才”，先後有20多項技術革新成果在廠和油田公司獲獎, 有4項革新成果獲國家專利，為企業創效300餘萬元，曾被評為集團公司技術能手，我們把他選樹為傑出青年崗位能手。工程技術大隊高階工程師侯玉芳，堅持“創新始於現場”的工作理念，著眼於不斷提高措施井施工設計的經濟性和技術可行性，優化各類區塊採油工程方案20多個，節約大量投資與生產成本，我們把她選樹為黨員科技明星和巾幗建功標兵。此外，我們還激勵引導幹部員工關注集體目標。制定了《鐵人基層隊》標準，以“五個爭一流”的目標和28項具體標準凝聚基層幹部員工。搭建平臺成就人。以公司“發展的企業為人才的發展提供廣闊的平臺，發展的人才為企業的發展創造無限的空間”的“人才觀”為指導，全廠各級黨政工團齊心協力，根據企業不同時期發展需要，積極為各級各類人才和廣大員工提供舞臺，充分激發員工的創造性，讓員工感受到有所作為的光榮和不斷超越自我的滿足，對企業產生強烈的歸屬感和奮發成才的進取心。突出創新主題，為員工搭建創新平臺。我們堅持“揚創新之帆，走發展之路”的發展理念，“十五”前三年，根據油田發展形勢，先後開展了“精細管理年”、“管理創新年”和“創新發展年”主題年活動，大力實施精細油田管理，開展十大管理創新，探索作業區專業化模式、物資扁平化管理、內部模擬市場，以及基層隊“一元動態”和“流水線”管理方法，為廣大員工、特別是各類人才提供了展示才華、創造業績的廣闊空間。今年以來，我們更是把建立百年油田大業，作為人與企業共發展的世紀平臺，確定技術創新“十大課題”和管理創新“九個重點”，帶領員工“實幹大幹成大業、創新創效謀發展”。堅持“號、手”聯動，為青年搭建成長平臺。全廠各級團組織在活動中開闢陣地，搭橋鋪路，促進青工講求崗位文明，增強崗位技能，創造崗位效益。廣大青年熱情參與，積極爭創，湧現出各級各類青年崗位能手467人；我廠南五聯合站在建立青年文明號過程中，結合本站特點，抓住安全生產的關鍵環節，豐富創新內涵，自覺踐行“做五聯人，鑄五聯魂”的建立承諾，實現安全生產13000多天，去年榮獲首批“全國青年安全生產示範崗”稱號，成為公司唯一獲此殊榮的單位。實施“群星工程”，為黨員搭建展示平臺。號召廣大黨員充分發揮黨員的先進性，爭做表率當“明星”，去年 “七一”選樹30名黨員管理明星、黨員科技明星、黨員操作明星並進行大力表彰，編輯《群星璀璨》通訊集進行廣泛宣傳，目前我廠廣大黨員在管理上追求高水平，在技術上追求過得硬，在工作上追求高標準已蔚然成風。制定政策開發人。實踐使我們感到，員工內在動力被啟用並持續增值，最終要靠科學華、規範化、人性化的機制做保障。幾年來，我們大力倡導一定要讓對企業做出突出貢獻的人有利有名有位，堅持企業機制建設與文化建設有機融合，用榮譽和待遇激勵人才，用關愛和尊重感召人才，為人才發展營造持久濃厚的氛圍。一是讓有真才實學的人“有利可圖”。不斷完善考核評價和分配機制，2014年出臺《重大科技貢獻者獎勵辦法》，召開科技大會對5名有突出貢獻的科研人員分別一次性獎勵3萬元；2014年制定出臺《創新創效獎評審暫行辦法》，出資近百萬元對全廠63項管理創新獎、技術創新獎、崗位創效獎獲獎者進行隆重表彰；廠裡還定期舉辦技術大賽，對各類工種第一名的青工授予“傑出青年崗位能手”稱號，每人獎勵1000元，優先評聘助理技師，各基層單位還分別採取了組織獲獎人員旅遊休養、提高獎金係數等激勵辦法，鼓勵員工崗位成才。二是讓有發明創造的人“有名可揚”。第六作業區採油三區四隊採油工王春榮今年50歲，他總結自己11年的洗井經驗，發明了簡潔高效的油井熱洗操作方法，我們在大力表彰的同時，把成果命名為“王春榮熱洗法”，並在全廠廣泛推廣。這既是一種激勵，更是一種文化。通過大力營造“尊重人才，尊重創造”的環境文化，更好地調動了員工的創新創效積極性，也增強了員工的成就感和回報企業的忠誠度，三年來，全廠共完成科研推廣和現場試驗263項，獲公司級科研專案、革新專案獎43項，創經濟效益24633萬元。三是讓德才兼備的人“有位可就”。在管理人員和專業技術人員的選拔使用上，不唯身份重業績，不唯學歷重學力，積極引入競爭機制，為員工展現自我、發展自我打開了綠色通道。我廠作業大隊青工劉善慶立足艱苦崗位十幾年，勤學苦幹，錘鍊作風，曾榮獲廠“黨員操作明星”、油田公司和黑龍江省“技術能手”等稱號，～年競聘中他得到大家的一致認可走上大修一隊技術員崗位。幾年來，全廠先後有314名優秀工人經過公開競聘被選拔到幹部崗位。通過公開、公平、公正的崗位競聘，員工崗位成才的需求更加迫切、信心更加堅定，“崗位靠競聘、薪酬憑貢獻”已在全廠形成共識，呈現出人人爭先、奮發向上的喜人局面。三、精心營造以人為本氛圍，為企業創新發展提供環境保障環境是人與企業進步發展的前提和保障。幾年來，我們堅持精心營造團結真誠向上的人文環境和清新優美溫馨的工作環境，進一步規範和引導員工行為，使企業核心價值理念成為員工的價值取向和自覺行動，有效地激發了員工的內在潛能和動力。1、注重員工與企業的和諧。員工為企業發展盡責，企業為員工發展助力。我們注重引導員工把個人意願與企業願景高度統一起來，在實現企業大目標的同時實現個人價值。一是保障員工的參與權。在完善職工代表大會實施辦法的基礎上，探索基層民主管理經驗，實施優秀代表提案獎勵機制，廣大員工通過懇談會、公開欄、企業網等途徑，參與企業經營決策、關注企業發展動態、監督管理熱點問題，提高了企業經營管理及重大事項的透明度，促進了職工主人翁地位的落實。二是培養員工的忠誠度。誠信是市場
經濟的基本要求，只有員工對企業保持高度的忠誠、才能激發強烈的責任感。去年，我們在全廠青工中開展《把信送給加西亞》讀書研討活動，教育引導員工以書中主人公為榜樣，增強主動性、強化責任心，爭當企業“送信人”，盡職盡責做好每一件事情。採油48隊在一次資料檢查中，發現一口水井日注水量異常上升了46m3，有人擔心如實上報可能會影響檢查評分。但班子成員一致認為，在資料錄取問題上一定要實事求是，決不能含糊，名次可以降，為油田負責一輩子的思想不能丟。進而形成了“只要真實的資料，不要虛假的榮譽”的理念，全隊員工從嚴從細對待每一項工作，不放過一個“低標準”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”。正是憑藉這種高度負責的態度，使全隊生產管理始終保持高水平，先後榮獲大慶油田唯一金牌“七連冠”採油隊、油田公司“功勳”採油隊、集團公司先進基層黨組織及“百面紅旗”先進單位等稱號。三是實現員工行為的規範化。員工的形象代表企業的形象，特別是作為上市企業的組成部分,我們每名員工的一言一行都將直接間接地影響企業在市場、股東和客戶心目中的形象。為此，我們不斷加強員工思想教育、完善各項規章制度，從規範員工文明用語、衣著服飾、工作標準及相關流程做起，使各項工作有章可循、有法可依，並嚴格制度執行，加強紀律約束，2014年以來，先後依法與30名違法違紀過失員工解除了勞動合同，並通過編制人事政策宣傳手冊、員工違法違紀典型案例及有關規章制度選編，保證了員工知情守法，促進了企業生產經營的和諧有序進行。2、注重個人與團隊的和諧。企業員工作為團隊的一員，只有時時感到集體大家庭的溫馨，才能發自內心地熱愛這個家，關心這個家，願為大家庭做貢獻。近年來，我廠十分注重員工工作和生活環境的改善，滿足員工的不同需求。一是滿足員工對環境的需求。籌集資金為採油一線小隊配備了檯球、乒乓球、電視機等文體用品，修建和完善了榮譽室、圖書室、活動室、配餐點，發放配備各類書籍及學習用品，為員工營造了清潔舒適的工作學習環境。目前，全廠166個一線基層隊，有圖書室78個，藏書40355冊。廠團委結合開展“青年讀書計劃”活動，今年為基層團支部配書5100多冊，其中製作成10個流動書箱有1100多冊書在基層團支部傳閱。二是滿足員工對安全的需求。構建安全文化體系，樹立了“人人講安全，事事保安全”的理念，開展“以人為本，關注安康”活動，在成本非常緊張的情況下，撥付專項資金5000萬元，為生產一線完善了崗位防中毒、防汙染、防侵害措施，定期對員工進行健康體檢，保證了員工的健康和安全。2014年以來，我廠連續三年獲油田公司安全生產、文明生產金牌，並於～年獲得了全國“安康杯”優勝獎。三是滿足員工對情感的需求。廣泛開展建設“職工之家”和“職工小家”活動，透過人文關懷，強化小團隊的家庭感覺。採油43隊確立了“隊以人為本，人以隊為家”的核心理念，通過塑家風、立家規、建家園，積極營造“家”文化氛圍，讓每名員工都感到家的溫暖、家的親切，極大地激發了員工的集體榮譽感和責任感。有的員工主動把家中的盆花拿到單位，並自費購買窗簾、裝飾品把值班室裝飾一新，充分體現了個人與團隊的和諧共進。3、注重人與人的和諧。在現代化大生產條件下，建立員工之間以及相關利益方之間的和諧關係，實現良好的溝通協作，對保證企業有效運營及健康發展至關重要。我們注重從四個方面促進這種和諧的關係：一是建立互信的幹群關係。注重繼承大慶優良傳統，把“信任”作為幹部群眾理解與溝通的基礎，對幹部提出了“三句話”要求，使幹部懂得，只有清清白白做人，才能讓群眾佩服；只有老老實實工作，才能讓群眾信服；只有公公道道辦事，才能讓群眾折服。通過編印基層幹部知識手冊、組織基層幹部培訓，促使幹部自覺繼承發揚大慶精神、鐵人精神和優良傳統，從上班穿工服等小事做起，從關心員工冷暖等細微之處抓起，知民情、達～，做群眾的貼心人，有效密切了幹群關係。二是建立互動的師徒關係。在青工中廣泛開展“導師帶徒”活動，選出品質好、作風過硬、技術水平高的工人技師、技術能手與新入廠、新上崗青工結成技術幫教對子993個，通過簽訂師徒合同，鼓勵師傅傳技術、帶作風，激勵青工學本領、強素質，師徒之間相互關心、相互促進，加深了交流與溝通，促進了技能水平的共同提高。三是建立互助的人際關係。倡導員工相互關心、相互幫助、加強團結、增進友誼，全廠各基層單位員工自願集資建立互助基金68萬元，較好地解決了員工的“燃眉之急”。同時，堅持大力實施送溫暖工程，完善了困難員工生活保障機制，對員工的困難做到掌握準確、關心到位、幫助及時，體現了組織的關心與溫暖。四是建立互融的社群關係。以圖書館、體育館、薩南廣場等文化陣地為依託，成立英語沙龍、網路教室、文學協會、體育協會等八大協會。積極開展各類智力競賽、文藝演出、體育比賽等活動，廣泛吸收社群的友鄰單位和其它群體人員參加，讓全體薩南人在歡樂祥和的氣氛中，共用團結合作的大舞臺；在潛移默化的影響中，營造和諧融洽的小天地，從而為企業發展穩定提供良好的環境保障。幾年來，我廠在企業文化建設實踐中，做了一些工作，見到了一定效果，但與公司的要求及兄弟單位相比還有較大差距。(請您繼續關注本站：)我們也深刻地認識到，在致力於“持續有效發展、建立百年油田”的今天，比任何時候都更加需要先進文化的引領和支撐。今後，我們將繼續認真貫徹落實油田公司企業文化建設的各項部署，進一步紮實工作，開拓創新，不斷用優秀的傳統文化和先進理念培育高素質員工隊伍，為打造百年油田做出應有的貢獻。
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