中小企業管理

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第一篇：中小企業的管理心得

納才網--無錫人才網（)

無錫人才網教您中小企業的管理心得

日常管理書看得不少，講座也聽了一些，但那些ibm,hp等大公司放之四海皆準的管理方法到自己公司卻用不上。本人在深感煩惱的同時，將日常遇到的問題和處理方法寫出來與各位一起探討，沒準比教科書上的方法更為實用。

首先介紹下我公司：百人左右，成立十多年，年銷售額幾千萬，問題幾百個。

1. 小公司如何留住骨幹<font=#f00000>：（難，給股份不如給提成）

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老闆的恨不得將公司門一關，自己拿着資金炒股或炒房，圖個清淨。雖説近幾年由於給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工並不領情，員工只算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨幹。

首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年裏沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什麼不白送骨幹員工股份？其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且(更多文章請關注：)入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再説員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。

文章出處：納才網--無錫人才網（)

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第二篇：中小企業管理複習

中小企業管理期末考試試題（個人版、僅供參考）

多項選擇

(這裏列出的的選項都是要選的)

1、家族化經營的優勢4點：

a、企業利益與家族的緊密聯繫 b、靈活機動 c、注重長期發展 d、注重質量

2、家族化經營管理的問題 4個：

a、產權問題b、管理問題c、人員問題d繼承問題

3、零售業、服務業企業的選址考慮因素：

a、地區人口b、競爭對手c、街區環境

4、工業企業的選址：

a、交通的便利性 b、供給和服務的便利性 c對環境的影響

5、下列那些人不能兼任監事：

a、董事b、經理c、財務負責人

6、股份有限公司的組織機構有：

a、股東大會b、董事會c、經理d、監事會

7、組織變革要經歷

a、解凍 b、改變c、凍結

8、中小企業外部環境的宏觀環境包括

a、社會與法規環境 b、宏觀經濟環境 c、科學技術環境 d、社會文化環境

9、中小企業外部環境的微觀環境包括

a、消費者 b、供應者 c、競爭者 d、聯盟者

10、對中小企業而言可供選擇的差異化實施方式有：

a、“小而專、小而精”戰略 b、依附戰略 c、拾遺補缺戰略 d、經營特色戰略

11、福利制度包括的主要內容有

a、國家法律規定的勞動保險福利 b、帶薪休假 c、員工個人發展福利

12、庫存及存貨成本包括

a、採購成本 b、訂貨成本 c、儲存成本 d、缺貨成本

13、中小企業的創新方式有：

a、仿製創新 b、引進創新 c、合作創新

14、定價的基本方法主要有三種類型是

a、成本定價方法 b、需求導向定價方法 c、競爭導向定價方法

15、企業信息化的特徵有：

a、信息數字化 b、生產柔性化 c、組織彈性化 d、管理一體化 e、經營虛擬化

16、中小企業風險管理的方法 （知道有這麼4條就行 略記）

a、減少可避免的風險 b、控制風險損失 c、分散風險 d、轉移風險

填空

通常的定量標準有三項：員工人數，實有資本，營業額（銷售額）；

明確規定中小企業組織和活動的基本法：《中小企業促進法》

現代企業制度的核心就是公司制

有限責任公司最低資本是3萬

董事、經理和財務負責人不能兼任監事

股份有限公司的設立可以採取發起設立和籌集設立兩種方式。

組織變革要經歷解凍—改變-凍結

培訓是獲得質量人力資源的重要手段

流動資產是指可以在1年以內或超過1年的一個經營週期變現或運用的資產。具有變現快、週轉快、形態多樣性等特點

定價的基本方法主要有三種類型，即成本定價方法、需求導向定價方法和競爭導向定價方法

企業信息系統的構成要素包括人員、硬件、軟件和數據四種基本資源。

電子商務就是利用計算機網絡進行的商務活動。

判斷

別混淆這兩個

零售業、服務業企業的選址考慮因素：地區人口、競爭對手、街區環境

工業企業的選址：交通的便利性、供給和服務的便利性、對環境的影響

個人獨資企業解散的，財產清償順序：所欠職工工資和社會保險費用->所欠税款->其他債務 合夥人之間轉讓在合夥企業中的全部或者部分財產份額時，應當通知其他合夥人。（猜他出） 合夥企業解散後，原合夥人對合夥企業存續期間的債務仍贏承擔連帶責任。（猜他出） 股份有限公司對於中小企業是不適合的

職權只能授予直接的下屬，不可越級（猜他出）

管理層次與組織規模呈正比，也就是説，規模越大，成員越多，管理層次也就越多

在組織規模一定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關係，也就是説，主管直接管理的下級越多，管理層次越少，相反，如果主管的管理幅度縮小，則組織的管理層次就增多。 中小企業遇到的基本風險有兩類：純粹風險、投機風險 （要知道）

中小企業風險管理的方法 （知道有這麼4條就行 略記）

減少可避免的風險、控制風險損失、分散風險、轉移風險

保險項目分類為財產保險，人身保險，責任保險（要知道）

充分、靈活地運用擔保制度：保證、抵押、質押、留置、定金（要知道）

簡答

中小企業是中國經濟發展的重要組成部分3點：中小企業佔企業總數的絕對優勢；中小企業是國家税收的穩定來源；中小企業是地域經濟的推動力量。

政府對中小企業的資金支持包括：6個1、中央政府和地方政府在預算中設立中小企業科目，安排專項財政資金支持中小企業的發展；2、設立中小企業的發展資金；3、改善中小企業的融資環境，拓展中小企業的融資服務範圍；4、組建中小企業貸款擔保機構，為中小企業的融資提供擔保服務。

適合中小企業經營的細分產業有：6個 產品市場小，規模較小的行業；市場直徑小的產業；原料來源分散的產業；異質產品切不具規模效益的行業；生產和銷售獨立性強的行業；手工製品工業。

創業者的4個素質：創新精神和能力；創業精神和敬業態度；學習能力和知識更新增值；社會交往能力

中小企業的用人誤區 6個：（一）感覺評判的誤區 （二）“自己人”的誤區

（三）大材小用的誤區 （四）只重眼前、不管將來的誤區 （五）重物質、輕精神的誤區 （六）無視勞動者權益的誤區

效績考核的形式 6個：上級考核；同事評議；自我鑑定；下級評議；外部評議；現場考核 福利制度包括的主要內容有 3個：（1）國家法律規定的勞動保險福利 （2）帶薪休假 （3）

員工個人發展福利

可行性研究的主要內容 5個：1、市場的調查內容 2、項目的經濟評價 3、原材料及供應的調查情況 4、廠址、佈局的調查研究 5、項目技術設計的調查研究

對於借入資金的使用應掌握以下三條基本原則：

1優先將所籌的資金用於生產和流通項目上；2優先應用於經濟效益好的項目上；3用於資金週轉快的項目上

中小企業營銷的特點 5個：市場適應性強；產品創新能力強；市場競爭力強、資金缺乏促銷乏力、營銷人才缺乏

企業信息化的特徵 5個：1、信息數字化 2、生產柔性化 3、組織彈性化 4、管理一體化 5、經營虛擬化

問答

表面市場機會：（記這概念）在市場機會中，有的是明顯沒有被滿足的市場需求，這種未被滿足的市場需求就稱為表面市場機會。

特許經營（記住定義）是指特許者將自己擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。投資特許經營可以依靠特許經營公司成熟的經營模式和經營管理技術，以避免創業者在初創期的許多經營風險。

企業計劃的主要內容（提綱5個）：1、企業願景、使命和戰略目標；2、產品和服務計劃；3營銷計劃；4、管理計劃；5、財務計劃

説出至少5個外部招聘渠道：廣告，職業介紹中心，人才交流中心，推薦，大中專與高職院校，獵頭公司

説出至少5個權益資金的類型和來源個人積蓄，親戚朋友，個人投資者，合夥人，大公司，股票公開上市，風險投資公司

説出至少5個債務資金的類別和來源：商業銀行、以資產為擔保的出借人、存貨融資、信用融資、發行債券、保險單貨款

對於借入資金的使用應掌握以下三條基本原則：

1優先將所籌的資金用於生產和流通項目上；2優先應用於經濟效益好的項目上；3用於資金週轉快的項目上

税收規劃的概念：税收規劃是企業在法律允許的範圍之內，通過對內部核算、投資、籌資和生產經營等事項進行事先籌劃，最終使企業獲得最大的税收利益。企業可以利用税率差異、減免税、税收抵扣、退税和延期納税等方法進行税收籌劃。

p219 企業信息管理的內容 略記 要知道

論述

1、請論述中小企業的用人誤區。

答：中小企業的用人誤區 6個：p128-129

（一）感覺評判的誤區 1、缺乏長遠的人才戰 2、缺乏科學的考核制度

（二）“自己人”的誤區 1、任人唯親 2、任人唯近

（三）大材小用的誤區 1、求“全” 2、求“高” 3、求“專”

（四）只重眼前、不管將來的誤區

許多中小企業在選用人員的時候缺乏應有的規劃，往往只看眼前，不看將來。

（五）重物質、輕精神的誤區

不少中小企業的領導認為，只要給予員工豐厚的薪水就可以留住人才，而忽視了唯人才創造良好的工作環境，忽視了他們各種社會心理需要的滿足

（六）無視勞動者權益的誤區

中小企業普遍存在侵害勞動者權益的現象，具體表現為：剝奪勞動者自由；無限制延長勞動時間，不按規定支付加班費；勞動環境極差，勞動者無安全保障；輕視勞動合同，等等。

2、論述中小企業籌資困難的原因。

答：課本p161 5點內容

最後還有一道主觀題 自己發揮的

第三篇：中小企業管理作業

中小企業管理作業（3）

一、選擇題

1.決定企業競爭性質和程度的因素包括().

a.消費者的認可程度,銀行的認可程度,企業員工的認可度.

b.市場價格,企業的資本實力,企業家的管理能力,產品的質量.

c.買方還價能力,來自替代品的威脅,供貨商的還價能力,已有競爭者的威脅,新競爭者的威脅.

2.小企業在讓顧客滿意方面可能比大企業處於更有利的位置,因此,讓顧客滿意

().

a.不是達到一定目標的手段,而是本身.

b.是達到一定目標的手段,而不是本身.

c.只是客户服務管理的要求.

3.在市場調查時,市場的基本含義是().

a.一個顧客或潛在顧客羣,這個顧客羣具有足夠的未滿足的需求

b.一個商品或服務的銷售場所,有顧客或潛在顧客羣

c.一個顧客或潛在顧客羣,這個顧客羣具有購買能力和未滿足的需求

4.小企業廣泛採用的法律組織形式是().

a.經理制、董事會理事會制

b.私有制、合營制和公有制

c.業主制、合夥制和工司制

5.創辦企業時,進行經營場所決策的時機是().

a.企業家制定經營計劃前

b.企業家制定經營計劃中

c.企業家制定經營計劃後

6.當（）時，企業的競爭優勢就存在了。

a.企業擁有一種被目標市場消費者看作比其他競爭者好的產品

b.企業擁有一支強大的技術人員隊伍

c.企業擁有足夠的資金支持

9.企業在產品或服務某一方面保持差異性而不是靠成本取勝的競爭戰略是（）。

a.成本領先戰略b、市場領先戰略c、價格領先戰略

10.三種市場營銷觀念的發展過程是（）。

a.銷售導向——》顧客導向——》產品導向

b.顧客導向——》產品導向——》銷售導向

c.產品導向——》銷售導向——》顧客導向

11.小企業也必須建立一支優秀的管理隊伍，這支管理隊伍應當是（）。

a.每個人各方面都是比較優秀的

b.各個成員之間的能力是互補的

c.各個成員之間的能力是相對優秀的

二、判斷題

1.由於企業計劃可以幫助人們更好地理解企業、企業的產品或其提供的服務的類型、市場的特徵以及企業家或企業團體的品質，因此，企業計劃能作為一種説服顧客、供應者和投資者的有效的工具。（）

2.發現可以利用的一個市場空缺是小企業的一個流行戰略，也是唯一可行的戰略。（）

3.由於市場研究需要較高的成本，因此，小企業沒有必要作市場研究。（）

4.優秀的管理人員隊伍通常被看成企業有效運行的關鍵，因此，一個有能力的管理隊伍可以拯救一個建立在不佳的經營理念基礎上的企業。（）

5.一個成功的企業家在對機遇、風險、資源進行考察後，必須決定一種競爭優勢並確定基本戰略。理想的做法是把這些戰略計劃寫進企業計劃以保證這種戰略過程的完成，併為隨後的計劃奠定基礎。（）

6.市場營銷是一項影響把產品和服務轉移到顧客手中的簡單商業活動，分銷是市場營銷的本質。（）

7.市場營銷計劃應包括市場分析、競爭分析和營銷戰略三部分。（）

三、填空題

1.邁克爾·波特在他的?競爭優勢?一書中,敍述了行業內五個決定競爭性質和程度的因素

是、、、、。

2.市場細分戰略有、、等三種。

3.三種典型的營銷觀念有、、。

4.營銷計劃應包括、、三部分。

5.營銷戰略的四個部分

是、、和。

6.小企業最常用的組織形式是、、。

四、簡答題

1、簡述決定競爭的主要因素。

2、簡述利基市場的概念極其對小企業的重要作用。

3、簡述顧客服務對小企業成功經營的重要作用。

4、簡述市場研究的步驟。

5、簡述選擇不同組織形式應考慮的因素。

第四篇：中小企業管理要點

營造執行力良好平台

1、 加大改革力度，優化公司管理模式

2、 修正完善管理制度、夯實執行力的基礎

3、 加強目標和責任管理體系建設，確保戰略任務的落實和實施

4、 建立全過程簡單檢查體系，確保工作落實到位

5、 加快完善績效考核體系，實施崗位績效管理

6、 加強教育培訓，提高員工執行能力和素質

7、 大力推進信息化建設，構建執行力網絡平台

8、 建全創新管理模式，提高企業競爭力

造成執行力不佳的8個原因

1、 管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾

2、 管理者出台管理制度不嚴謹——朝令夕改

3、 制度本身不合理——缺少針對性、可行性

4、 執行過程過於繁瑣——不切實際、不知變通

5、 缺少良好的方法——不會把工作目標分解、彙總

6、 缺少科學的監督考核機制——沒有人監督，也沒有監督的方法

7、 只有形式上的培訓——忘了改造人的思想與心態

8、 缺少大家認同的企業文化——沒有形成凝聚力

實現四化

管理責任清晰化

責任目標具體化

目標執行規範化

執行活動標準化

1、 重責任——管理責任、執行責任、清晰化

2、 重目標——層級目標、職能目標具體化 （分解）

3、 重落實——責任落實、目標落實可量化（監督）

4、 重執行——制度的執行、流程執行規範化

5、 重創新——方法創新、工具創新實用化

6、 重效果——執行的效果、創新的效果

高層管理——做正確的事戰略

中層管理——正確的做事佈局

執行層——事情做的正確結果

高端產品樹形象

中端產品掙利潤

低端產品鋪市場

因事設崗

因崗設人

因人施教

因教齊心

因特定需求設產品。。。。。。

因消費者喜好設包裝。。。。。。

永遠愛你的產品，認為是世界上最好的，通過產品真誠地為人類做貢獻。

公司的遠景規劃、崗位的設置、產品線的規劃制定（市場消費者的分析、目標市場的分析、競品的現狀分析）產品的定位、價格的定位、市場推廣策略、銷售渠道的分配、市場的佈局、經銷模式的選擇、成本核算分析、績效考核指標的制定、管理機制的制定、全年目標任務分解、針對不同市場因地制宜制定營銷戰略戰術、市場產品的調配管理、銷售隊伍的建設與培養

針對每個人的需求點將個人利益與公司的共同發展結合起來，充分調動每個人的積極性，挖掘個人潛能，使之成為雙贏的局面。但團隊裏每個人都不相同，要想目標一致就要做大量的工作。如人員的培訓、提升空間設置、心理溝通、成長指導、觀念的改變、目標的明確等，讓員工覺得在公司得到了成長，從而逐漸形成公司文化。只有員工認同公司，所有的政策執行才有執行力，從上而下貫徹始終，市場操作方便快捷。

劉成國

二〇一四年一月三日

第五篇：中小企業管理1

? 中小企業管理：制度化管理先行

在中小企業成長為大型企業的過程中，伴隨着業務量的增長、管理對象的增加和管理過程複雜程度的提高，創業者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。於是，制度化管理應運而生，成為緩解矛盾、突破企業發展瓶頸的重要武器。因此，中小企業的成長曆程，同時也是一個企業從“人治”走向“法治”的過程。

中小企業實行制度化管理，並非一蹴而就。在制度化管理方面急於求成的做法，同不屑於引入制度化管理一樣，都會損害中小企業的健康成長。通常來説，小企業發展壯大為大企業，需要經過四個階段，即初創期、立足期、內部重組期、二次創業期。有效的管理者，必然是根據中小企業發展所處的不同階段，適時建立和完善相關的管理制度，在動態中推進制度化管理進階。

初創期：

建立符合國家法律法規要求的基本規章制度

初創期是指中小企業從創立到基本能夠實現以收抵支的發展階段。有些中小企業的初創期只有幾個月甚至幾天，有些企業卻需要一年甚至數年的苦苦掙扎，還有一些企業因無法跨越初創期而走向死亡。

初創期的中小企業，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨特的生命特徵。①生命信號非常微弱。企業無法通過市場佔有率、顧客滿意度、收入和利潤水平、現金流、存貨週轉率、核心技術等信號準確反映其是否具備了健康成長的足夠潛力。②強烈地依附於創業者。企業尚且不能自立，需要的投入多，而產出卻很少。企業不能依靠自身力量獲得生命延續所需的資源，也不能為出資者帶來巨大投資回報。創業者的信心及其在資金、知識、精力等方面所給予的支持，直接決定着企業的生死存亡。③組織結構柔性化。雖然企業中已經出現了部門、崗位、工作流程、職責分工等，但發育都不完全，且隨時處於變動之中。

對初創期的小企業來説，管理的首要目標是確保企業得以生存，管理的主要任務是如何把握各種可能的發展機遇，規避可能對企業造成致命打擊的威脅，推動企業順利渡過難關。為此，主導企業的是信念管理、激情管理和機遇管理。首先，創業者必須對企業的成功樹立堅定的信念，並把這種信念擴散至整個企業。在休利特和帕卡德在1937年8月創辦惠普後的最七年級年間，惠普公司甚至為如何及時付出電費而發愁。正是堅強的信念，支撐着他們最終拿到了第一個大的訂單―向迪斯尼公司賣出八部聲音示波器，從而擺脱了困境。其次，創業者需要促使每個員工都能以忘我的精神投入到為企業生死存亡而努力的行動中。要達到這一境界，需要創業者滿懷激情，併為員工描繪出美好的前景，提供寬鬆的事業發展環境。再次，企業需要把發現機遇、創造機遇和把握機遇放在十分突出的位置。

在這種情況下，複雜的管理制度不僅無助於企業的發展，而且會束縛創業者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當的首要標準，不是其是否遵守了企業的規章制度，而是其是否最有利於企業的生存。因此，在制度管理層面，企業並不需要建立非常細緻的內部規章制度，而只需根據國家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業全體員工在符合國家法律法規要求的範圍內為了企業的生存而努力。基於這一考慮，企業的需要建立的制度主要包括出資人協議、公司章程、財務會計制度等。

立足期：

建立質量管理制度和人力資源管理制度

立足期是指中小企業從基本實現以收抵支到能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟的發展階段。中小企業在立足期迎來了第一次高速成長，不僅表現為經營規模的迅速擴張，而且表現為競爭力的顯著提升。

立足期的中小企業主要呈現出如下特徵：①生命力旺盛。創業者和員工普遍士氣高昂，富於創新和開拓精神，企業呈現出蒸蒸日上的局面。員工不大計較短期的利益得失，願意和企業共同成長。②快速擴張。企業的業務量大幅度增長，市場區域迅速擴張，新員工大量湧入，內部不斷設立新的部門和崗位，機器設備、生產設施和工作場所大規模增加。③綜合實力還很弱。儘管表現出強勁的發展勢頭，但是，相對於行業中的領先企業而言，立足期的中小企業在資金、技術、人才、管理等方面都存在着明顯的劣勢。

處於立足期的中小企業，生存的壓力已經大為緩解。管理的首要目標是實現高速成長，管理的主要任務是融入環境、把握機遇、努力壯大企業。這一時期，主導企業的是戰略管理、生產現場與過程管理、營銷管理。首先，面對眾多的市場機會和十分有限的資源，企業只能“有所為、有所不為”，找準自身的戰略定位，選擇最佳的業務領域和適宜的競爭戰略。定位不當常常是中小企業在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優質的產品與服務是中小企業在這一階段贏得市場的基礎，但現實條件卻常常向企業提出嚴峻的挑戰，時刻威脅着產品與服務的質量。企業的技術尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進一步提高，生產規模、人員、部門等都在大規模擴張。為此，企業必須把生產現場與過程管理放在特別重要的位置，確保產品與服務的品質。再次，作為市場中的新加入者，在爭奪市場過程中，中小企業必須高度重視市場營銷工作，加強營銷管理。

中小企業在這一階段的戰略管理工作，主要依賴於創業者的戰略遠見。而在生產現場與過程管理、營銷管理等方面，重點在於引導員工按照企業提出的要求積極開展工作，充分發揮每個部門、人員的積極性。一方面，企業有必要在生產過程中引入質量管理制度，如推行全面質量管理等，以不斷提高產品與服務的質量；另一方面，面對日益膨脹的員工隊伍，企業必須構建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎懲制度，確保把每一個員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻都能得到客觀公正的評價，並因此獲得與貢獻相一致的報酬、福利等。

內部重組期

重構產權制度和法人治理結構

內部重組期是指中小企業從完成第一次高速成長到開始第二次高速成長之間的內部調整階段。伴隨着立足期的高速增長，中小企業的生存壓力得到充分緩解，創業者的心態也從如履薄冰轉變為躊躇滿志。此時，企業成長中積聚的各種內部矛盾衝突逐漸浮現出來。能夠及時得到調整的中小企業，將會迎來更加廣闊的發展空間；調整不力的中小企業，則往往因此元氣大傷。

這一階段中小企業的顯著特徵是：①具備了較強的競爭實力。企業已經在市場競爭中嶄露頭角，雖然還不具備與行業中領先企業正面抗衡的實力，但已經發展成為行業中重要的成員。②初始創業者發生分化。在外部競爭壓力相對得到緩解的同時，企業內部人員之間的矛盾衝突加劇。特別是，當初共同創業的企業高層領導人，會因為財富分配不公、對企業未來發展方向存在不同看法、能力差異等而出現分化。

面對上述問題，中小企業在這一時期管理的主要目標是理順內部關係，管理的主要任務是通過廣泛協商，以和平的方式化解管理高層的矛盾衝突，形成高效的領導團隊。有才能的企業創業者的領導地位應該得到鞏固和提高；不能跟上企業發展步伐的高層領導人則需要淡出領導層，甚至離開企業；存在嚴重分歧的企業領導人需要考慮自立門户。同時，創業以來做出貢獻的人員應該得到相應的補償。在這一情形下，中小企業常常在這一階段進行內部調整，甚至出現分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創業者股權的基礎上重構企業的產權制度，並以此為契機建立規範的企業法人治理結構，形成以財產權利為基礎、既分工協作又相互制衡的企業領導體制，在企業高層決策機制中引入制度化管理。與此同時，企業已經建立的財務管理制度、質量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應地予以完善。

二次創業期

建立規範、完備的企業制度管理體系

二次創業期是指企業在完成內部調整、理順內部關係之後所迎來的第二個高速成長階段。中小企業在經過這一階段的發展之後，將成長為實力強勁的市場競爭者。

這一階段中小企業的主要特徵表現為：①高速成長。企業不斷擴大生產規模、拓展市場範圍，產品產量和銷售收入迅速增加，規模經濟效應、經驗曲線效應明顯。員工素質提高，工作熟練程度增強，勞動生產率大幅度提高，企業的經營業績不斷提高，品牌影響力逐漸增強。②企業的核心能力逐步形成。在拓展市場和積聚資源與能力的過程中，企業在某些方面開始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業制勝的法寶。企業一方面努力運用核心能力謀求市場擴張，另一方面又在業務擴張中進一步強化和鞏固核心能力，以求為企業的長遠發展奠定基礎。

在這一階段，中小企業管理的主要目標是把企業打造成為一個具有較強競爭實力的市場競爭者，企業管理的主要任務是如何有效管理日益龐大的業務羣和不斷壯大的員工隊伍。此時，企業高層管理人員已經無法單純依靠個人的能力來統御所有的業務和員工，企業必須建立和完善各種管理規範。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業所有的部門、崗位、人員等，都需要建立詳細的規章制度，真正實現從“以人管人”轉變為“以制度管人”。除了先前已經建立的管理制度之外，企業還需要建立戰略規劃制度、年度計劃制度、季度計劃制度、月度計劃制度、周計劃制度、統計制度、採購制度、營銷管理制度、技術創新管理制度、資本運營制度、後勤管理制度，行政事務管理制度等等。

當然，在中小企業成長為大型企業的過程中，有些制度也可能成為企業成長的制約因素，企業需要在動態中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進制度化管理伴隨中小企業成長的全過程。

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