通过上下联动，相互配合，在公司范围内规范并推动绩效管理体系；同时期望，依托绩效管理推动公司相关管理的改善。
今年，公司在目标责任书签署的时候，把各项指标给各个部门都进行了详细的分解，我在想：什么指标是人力资源部门对公司目标责任的承接？
人力资源共有6大模块，每个模块都有对应的工作标准，人力资源主要的作用就是借助这6大模块，助力公司和各个部门业务开展、提供服务，但我觉得每个模块的开展，都不能缺少了灵魂，而不是机械的做表，而是带一种信仰，带一种情感，带一种信心去做，比如：绩效管理，除了绩效指标规范性、过程辅导监督及时性、绩效评估客观性、绩效改进前瞻性外，我觉得更应该考虑：我们希望通过绩效管理能为公司、为部门管理的改进带来什么，我们希望绩效管理对员工士气的提升带来什么，我们要做什么、怎么去做？
我看了各部门8月份绩效管理模拟评估，里面反应的诸多问题，需告诉大家：
1. 您是否真正认识到绩效管理的真正意义所在并传达到每位员工。
2. 8月份的模拟评估大部分部门评分都是100或以上；如果部门员工绩效评分都好，但实际情况与之相左，公司实际经营没有改善，问题依旧，那么我们做何解释，这又反映出什么呢，我们要做什么呢？
3. 设定的KPI项目是否能有效支撑部门的年度目标，KPI指标是否是现阶段重点关注的问题、评估方法是否合适、评估依据是否齐全，评估时的思想和心态是否端正？我想说的是：你关注什么就设立什么指标，部门缺什么就设立什么指标，公司/部门重点工作是什么就设立什么指标。
4. 请大家反思，在开展绩效管理的时候，是被动的推进，还是自主、自发地通过开展绩效管理，真正实现部门工作的改善和业绩的提升，并能有效地树立自己的威信、有效地激励员工？
我们特别建议大家思考，为什么花了那么多时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，最终考核结果仍然不能如实反映在公司的经营结果上？
我们人力的设想是，通过推行绩效管理达到以下目的：
1. 通过绩效管理推动公司各项制度和流程进一步的完善和落地。
2.通过绩效管理推动解决相关部门工作中的难点和困惑。
3.通过绩效管理进一步推动工作的计划性、执行力的提升。
4.通过绩效管理完善公司各部门日常数据的积累，为日后经营决策提供依据。
5.通过绩效管理，把好的员工、不好的员工识别出来，配套正负激励；提拔员工，培养管理层继任团队，对落后人员进行帮扶乃至优化。
6.最终形成良性的、健康的绩效文化氛围。
我觉得，绩效管理没有有效落地的根本原因还是在于人，在于管理层的思想和决心，在于我们共同打造的绩效氛围和文化。
我觉得是时候必须转变了，当管理者的思想观念没有转变或不够彻底的时候，绩效管理就只是人力资源部的一厢情愿，而不是每个管理者和员工的共同的事情，这与公司利益不相符。
因此，我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，多关注绩效导向的企业文化塑造和管理者领导力的提升。
人力资源部有一个期望，就是想通过目标管理、绩效管理、培训体系搭建、管理层继任团队培养等一系列措施，打造一支能够承载公司战略，能够凝聚公司人心的团队。
这归结到一起，就是绩效领导力。领导力模型叫四环模型告诉我们：管理者的领导力水平与团队绩效直接正相关，既然领导力直接影响着团队绩效，那么一个领导者的领导力对团队的影响有哪些呢？
团队氛围：对团队绩效有很大影响，而领导力风格又对团队氛围有直接影响。
团队凝聚力：与绩效存在着很大的相关性，尤其是在高新技术企业，团队的凝聚力与团队绩效之间呈正相关关系。
团队目标：团队的绩效目标可以有很多种形式，数量、速度、质量、成本、客户满意度等等；
团队激励：不仅包括薪资、奖金等物质激励，也包括赞美、表扬、提拔等精神奖励。
成员多样化：团队成员在性格、态度以及知识背景或经验方面的差异影响着团队的绩效；
成员素质：团队成员的知识、技能和态度几个方面对团队的绩效有很大影响。
以上影响团队绩效的因素，都跟领导有关，团队是以领导为核心建立起来的班子，领导者的领导力水平直接影响团队绩效结果，这些也是我们人力资源的核心工作，特别是当前疫情下、国际政治风云变幻对5G行业的影响下，当公司面临经营形式多变、内/外部客户需求得不到满足的情况时，我们不得不抛弃原有的习惯，变革成为使其重新焕发活力的关键。
同时，作为一个快速发展的高新技术企业，“经营”和“管理”都是非常重要的，结合公司的发展阶段和未来的发展趋势，我觉得应保持“经营”和“管理”的动态平衡，以管理的高效率，带来经营的高效益，防止管理的不足蚕食经营效益情况的出现，这都需要我们大家立足本职，主动出击，加强协作，共同参与。
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