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內訓師體系,選育用留面面觀

欄目: 行政管理論文 / 發佈於: / 人氣:1.88W

內訓師體系,選育用留面面觀

內訓師體系,選育用留面面觀

企業,“企”離開了“人”就是“止”了,而企業又講究團隊精神,講求“眾”,企業就與人如此緊密聯繫在一起。從企業長遠發展的需要的角度看,培養人才應成為企業的首要任務。

大量培訓實踐證明,內訓師是企業內部人才培養的一種低成本且有效的方式。外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求企業不能依賴外部教學資源。因此,內部講師隊伍建設還應是企業培訓工作的根本。如何對內訓師進行培養?針對這個問題,結合自身過往的項目經驗,文章將從內師訓的選、育、用、留等四個方面對上問題進行一一論述。

選——有據可依,有章可循

選,為內訓師的選拔,是內訓師隊伍建設的第一環。一談到內訓師的選拔,大部分的企業會將更多的精力聚焦在選拔的標準上,而忽視了選拔的計劃與選拔方式的重要性。企業欲選拔出一支真正優秀的內訓師隊伍,需完整地考慮到選拔計劃、選拔方式以及選拔標準。

選拔計劃

在項目實施的過程中,客户常和我説,我們需要選拔多少名內訓師。為了保證項目的落地性,我們通常會向客户提問為什麼?制定選拔人數的依據是什麼?而客户給我們的答案往往只是——我們覺得。“我們覺得”的回覆大部分反映了大部分的企業對自身所需內訓師人數缺乏思考。同時,也會讓內訓師隊伍建設陷入無計劃的混亂當中,導致企業的資源浪費。

針對這個問題,根據人才發展協會(ATD),《WLP學習發展階段測評指標體系》依據全球標杆企業研究結果,對培訓師在員工中所佔比進行了規定:2-3%。當然處於是不同發展時期的企業,內訓師需求不同。在此,本文僅提供一個通用的參考標準,企業可在基於此標準,結合自身實際需要進行調整,並制定分梯次的人才選拔計劃。

選拔方式

內訓師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進行。為什麼?主要是由於目前大部分的企業內訓師為兼職講師,這説明內訓師面臨工教平衡的問題!這時候,內訓師的積極性、主動性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內訓師在後續的傳道授業的積極性。而推薦的方式,則能在一定程度上保證內訓師選拔基數以及內訓師的質量。

選拔標準

企業常見的以內訓師能力標準,同時結合工作年限、學歷等硬性的資質條件為選拔標準進行人員的篩選。

在內訓師選拔標準上,客户常常會有標準是否要體現初、中、高級的區別的困惑。這個問題,需以自身企業目前內訓師隊伍建設的成熟度決定。針對內訓師隊伍建設成熟的企業,可在能力標準上設計不同層級的要求,以形成規範的初、中、高的內訓師隊伍。而對於內訓師隊伍建設不成熟的企業,建議優先保證選拔的基數,即先有人,再通過後續的晉升的內訓師管理制度輔助對內訓師進行分層分級。不同發展時期,側重點不同。

育——迴歸本質,聚焦重點

育,為內訓師的培養。內訓師作為企業知識的傳承者,其角色定位決定了內部培訓師需具備課程講授與課程開發等核心能力。因此,內訓師的培養也應圍繞這兩方面開展。開展方式如下:

TTT技能提升培養

集中面授,統一接受TTT的理論知識課程,由淺入深,使學員更容易學會授課技能,綜合提升其授課能力和演講表達技巧。

線下跟蹤輔導,課程結束後一週,項目組組織學員開展企業內部授課演練,提高學員對專業演講技能的熟悉度,並對其進行錄像存底。

課程開發技能提升培養

集中面授,學習課程開發的核心方法論,使學員從“框架-內容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發實施,建議以合作式課程開發的形式開展,即以學員開發為主,專家顧問輔導為輔的形式開展,協助學員開發專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導,一個好的課程,需經歷至少三輪的優化,這時,建議諮詢機構提供三次或以上遠程輔導服務,及時跟蹤學員的開發進度並予以專業的解疑糾偏,幫助學員順利完成課程開發,具體執行如下:

無論是TTT技能提升還是課程開發演講技能提升,企業都應以理論學習與實踐演練相結合的方式進行。通過“知行合一”的方式,有利於學員在做中學、學中做,從而加強學員的學習效果。

同時,內訓師的培養還應遵循一核心觀念,如同《學人不學己》書中所説,“內訓師不等於職業講師,應該讓內訓師的培養迴歸業務,並且圍繞這個定位做減法,通過目標精準的精細化管理和篩選,以最少的資源投入達成目標,讓內訓師團隊建設工作變得簡單。”

講師認證

通過協商溝通,訂立符合客户實際的課程認證標準與流程,根據其篩選出優秀的講師。

用——加強管理,提升效能

用,為內訓師的使用。內訓師的使用可通過建設企業共享的師資庫平台,同時加強內部培訓師的考核制度,以實現內部培訓師資的科學管理水平和使用效率的提高。

師資共享平台

建立共享師資庫重在提升內訓師的使用效率, 其主要包括加強內訓師隊伍建設、加快師資庫的信息系統建設、加強內訓師的跨界共享等內容,以提高培訓師的動態管理等工作。

內訓師考核制度

落實考核制度的目的在於加強對內訓師的監督管理,提高內訓師的責任感和憂患意識。考核制度通常包括日常考核制度與年度考核制度兩個部分。日常考核,通常在培訓結束後的一週內完成,日常考核主要通過受訓學員對課程及講師的評價反饋為主。年度考核,通常在本年度年底進行,內訓師年終考核項目主要由課程開發數量、年度授課課時總數、講師演繹得分等部分組成,按本年度實際完成情況給予評分。

留——多元激勵,促進發展

留,為內訓師激勵。內訓師的激勵將涉及到培訓師的任留時長及長遠發展,為內訓師管理中一重要環節。內訓師的激勵可通過設計物質激勵和精神激勵方案,建設內部培訓師的互動交流平台,打造和推廣內部培訓師資品牌建設實現,以提升內部培訓師的榮譽感、使命感和歸屬感,促進培訓師資隊伍的良性發展。

物質激勵

談到物質激勵,可能大部分讀者首先會想到課酬,沒錯,這也是大部分企業都在使用的方式,但效果卻不明顯。因此,在這裏也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度,是通過一系列的任務的完成來獲得積分(例如內訓師若完成月度培訓任務,則可獲得10個積分、主動進行與課程相關的分享,每次5個積分等等),以月度/年度為單位公佈內部講師積分情況以及排名情況,積分作獎品兑換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣,因此其可在某種程度上調動內訓師在全工作鏈條的參與性與積極性,保證內訓師的投入。

精神激勵

精神激勵方式主要包括建立培訓師等級制度、制定培訓師晉級制度、定期評選優秀培訓師、提供培訓學習機會等內容。同時,企業還應通過多種推廣方式加強內訓師平台的品牌建設,不斷擴大內訓師隊伍在公司內部的知名度與影響力,以提升內訓師的榮譽感、組織認同感,有效促發內部培訓師的主動性、積極性。